破解关系介绍带来的招聘烦恼
- 来源:人力资源
- 关键字:招聘,人才
- 发布时间:2011-09-01 10:41
在企业实际招聘管理过程中，人力资源管理者常常被某种情况所困扰，这种情况一旦处理不妥就会带来很多麻烦，甚至让方方面面的关系陷入不和谐的境地，这就是通常所说的关系介绍，它给招聘工作带来不少烦恼和压力。
通过关系介绍者，主要有两种情况，第一种是被推荐人符合公司条件要求并有空缺岗位招聘进来了，两全齐美，皆大欢喜；第二种是那些不符合公司招聘条件，甚或相差很大的被推荐人，人力资源者对此感到为难：拒绝吧，太不讲“人情”了；接受吧，公司的制度成了摆设不说，关键问题是招聘一批不符合岗位要求的人进来，小处讲，谁来为公司岗位质量负责？大处讲，谁又为公司的未来负责？面对第二种情况，人力资源管理者该怎么办？照顾关系欣然接受还是坚持原则断然拒绝？究竟先做人还是先做事？颇让人为难。又如何化解由此带来的招聘困局呢？
完善制度，加强宣传
如果“托关系走后门”应聘者的能力水平不论是否符合岗位素质要求，都能顺利招聘上岗的话，只能说明该公司招聘管理环节存在诸多漏洞，不够规范，招聘权力还集中在某个人的手上，公司尚处于“人招人”不是“制度招人”的阶段。这样给外界产生的印象不是团队在按照规则招聘，而只是个人随机意志的体现。鉴于此，笔者认为要做好三件事情：
1.完善招聘管理制度流程体系
管理者首先要检讨公司的招聘管理制度体系是否健全，尤其在制定和落实招聘计划、对应聘者进行初选、对初选合格者进行知识与能力的考核、选定录用员工、评价和反馈招聘效果等流程化管理方面是否严谨科学，是否还存在“人治”的漏洞，同时要重视招聘监控体系是否严密。
2.大力宣传公司招聘管理政策
公司应通过不同途径告知全体员工和所有应聘者具体的招聘政策和流程，确保大家遵循共同的招聘规则参与竞争，保证整个招聘过程公开、公平和透明。这样做有两个好处，一是让每个在职员工都明白，每个新入职和自己并肩作战的同事都是通过科学的招聘机制严格甄选的，自己当前所拥有的岗位很重要，不是随便一个人都能担当得起责任的；二是给那些想通过私下关系进入公司工作的人一个潜在的警示，即整个招聘过程是有严格制度控制的，不是人力资源部或某个领导可以自由拍板确定的。
3.将“关系介绍”转化为“人才引荐”
通过科学的招聘管理机制，将以频繁暗箱操作的“关系介绍”转变为常态、透明、公平的“人才引荐”。让每个关系介绍人都清楚“关系介绍”只是公司人员招聘的一个途径而已，和其他途径一样也要确保应聘人符合公司岗位素质要求，也要通过公开的面试程序进行严格遴选后择优录取。当大家都明白公司的这种政策，并一直在不折不扣地去执行时，就会形成一种习惯、文化，进而就会影响到周围的人，时间久了，自然而然就将负面的“关系介绍”转化为了正面的“人才引荐”（或称“人才直销”）了，一旦形成了这样的人才招聘管理机制，那么对公司的发展就会大有裨益。
文化引领，坚持原则
营造、践行“优中选优”、“人才第一”的招聘文化氛围。坚持“德才兼备、唯才是举” 的用人方
针，将“为公司招募到最合适的人员”作为人力资源管理工作的天职。无论是在人才供大于求还是求大于供的情况下，都要坚持为公司发展负责的态度来做好人力资源管理工作。不管是通过“关系介绍”还是通过其他渠道来应聘的人员，制度面前一律平等，必须一视同仁，无一例外，都要经过公司的招聘程序参与严格遴选，毫不含糊。人力资源管理者必须要做到为工作职责负责，为公司发展前途负责，让全员都能理解并支持公司的人才招聘政策，明白公司在招聘管理方面的意志坚持，长此以往，就会逐步形成公司优秀的招聘文化理念。
双向沟通，指导入职
对于想通过关系介绍入职的人，不能只顾坚持原则，横眉冷对；更不能不近人情，不管不问，应本着对公司、对他人负责的态度，热情接待，友好交流。
1.提出建议，侧面引导
和关系应聘者面对面、一对一面谈，告诉所应聘岗位应承担的职责，以及在履行职责时必须应该具备的基本能力、素质，让对方在内心深处有一个自我权衡、分析，然后做出凭自身的能力是否可以担当的判断，一般情况下，对自己有清醒认识的人都会顺坡下滑、知难而退。比如，在跨国公司要招一位涉外谈判人员，要求必须具备外语沟通能力方面的基本素养，关系应聘者很想来担当这份工作，但不清楚这个职位素质要求和工作任务是否和自己预期的一样，也不清楚自己能否挑起这份担子。如果你能很清楚地说明这个岗位需经常和外国客户用外语进行沟通，那么，连外语都没学过的关系应聘者肯定是不会来做的。
2.根据“人岗匹配”原则，真诚推荐
通过面试环节的初步认识，进一步了解应聘者想法，看有没有从事其他岗位的意愿。如果公司有更为合适的岗位，不妨根据“人适其岗，岗宜其人”的人岗匹配原则给予推介。如果没有合适的岗位，就坦率地说明他当前的能力和公司空缺岗位素质要求还不匹配，但可以在公司人才库备案，勉励他进一步好好学习，加强锻炼，欢迎有机会再合作。人都有来有往，不妨将这些想法也解释给关系介绍人，并感谢他们对公司的看重，希望他们今后能继续为公司推介更多更优秀的人才，让他们充分感受到公司一直都很重视他们的人才推荐。
无法回避，顺势处理
身在“熟人文化”的环境中不可能一尘不染，任何时候都有例外事件，如果确实是对公司经营发展有重大影响或者其他方面的关键人物介绍不符合条件的人员来工作，而公司通过各种方法又不能有效规避时，在入职这一环节暂且在形式上适度给予妥协。
1.安排虚职，吃清闲饭
特别情况，特殊对待，但“适岗适用”让真正承担岗位职责者必须是具备相应素质要求的人，这个“红线”绝不能踏破。所以，在不具备岗位所要求的能力时，为了避免给公司造成不利影响，公司也只能安排虚职，让他做一些无关紧要的工作，时间长了，对方也会感觉到自己身居岗位“光拿薪水不干事”的尴尬局面，也会思考去留问题。这种例外情况，增加了人工成本，却没有增效，所以必须向总经理说明情况，并征求其同意。
2.实战体验，知难而退
通过关系介绍的“后门兵”非要自我尝试一番，那也不妨让其在实战中自觉体会验证一下自身能力、素质和岗位要求是否匹配。比如，当他在履行富有挑战性的工作岗位任务时，一是不要急于施与援手，让其充分感受自身知识、能力、技能和经验的局限，喟叹自身能力不济的同时自觉“缴械投降”。二是为了不让其把事情做砸，让企业受损，可以安排高素质有足够能力担当任务的助手，在完成工作的过程中，让其充分感受自己和助手能力的巨大反差，知难而退。
人才是公司发展的源动力，只有公司发展了才能创造更多的社会财富，安置更多的人就业。任何一个有良知的人力资源管理者，都应该以大局为重，坚持原则，为公司把好人才关，引进更多的优秀人才，保障企业发展得更快、更强。当有人想通过各种关系途径说情让降低标准“破格录取”时，人力资源管理者作为人才招聘第一道关键把关者，不仅应根据公司招聘政策和相关制度，敢唱黑脸，勇于拒绝，更应讲究高超的沟通艺术，保证在不伤害他人和公司的前提下，坚定既定原则，善于拒绝。
文/孔祥民
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通过关系介绍者，主要有两种情况，第一种是被推荐人符合公司条件要求并有空缺岗位招聘进来了，两全齐美，皆大欢喜；第二种是那些不符合公司招聘条件，甚或相差很大的被推荐人，人力资源者对此感到为难：拒绝吧，太不讲“人情”了；接受吧，公司的制度成了摆设不说，关键问题是招聘一批不符合岗位要求的人进来，小处讲，谁来为公司岗位质量负责？大处讲，谁又为公司的未来负责？面对第二种情况，人力资源管理者该怎么办？照顾关系欣然接受还是坚持原则断然拒绝？究竟先做人还是先做事？颇让人为难。又如何化解由此带来的招聘困局呢？
完善制度，加强宣传
如果“托关系走后门”应聘者的能力水平不论是否符合岗位素质要求，都能顺利招聘上岗的话，只能说明该公司招聘管理环节存在诸多漏洞，不够规范，招聘权力还集中在某个人的手上，公司尚处于“人招人”不是“制度招人”的阶段。这样给外界产生的印象不是团队在按照规则招聘，而只是个人随机意志的体现。鉴于此，笔者认为要做好三件事情：
1.完善招聘管理制度流程体系
管理者首先要检讨公司的招聘管理制度体系是否健全，尤其在制定和落实招聘计划、对应聘者进行初选、对初选合格者进行知识与能力的考核、选定录用员工、评价和反馈招聘效果等流程化管理方面是否严谨科学，是否还存在“人治”的漏洞，同时要重视招聘监控体系是否严密。
2.大力宣传公司招聘管理政策
公司应通过不同途径告知全体员工和所有应聘者具体的招聘政策和流程，确保大家遵循共同的招聘规则参与竞争，保证整个招聘过程公开、公平和透明。这样做有两个好处，一是让每个在职员工都明白，每个新入职和自己并肩作战的同事都是通过科学的招聘机制严格甄选的，自己当前所拥有的岗位很重要，不是随便一个人都能担当得起责任的；二是给那些想通过私下关系进入公司工作的人一个潜在的警示，即整个招聘过程是有严格制度控制的，不是人力资源部或某个领导可以自由拍板确定的。
3.将“关系介绍”转化为“人才引荐”
通过科学的招聘管理机制，将以频繁暗箱操作的“关系介绍”转变为常态、透明、公平的“人才引荐”。让每个关系介绍人都清楚“关系介绍”只是公司人员招聘的一个途径而已，和其他途径一样也要确保应聘人符合公司岗位素质要求，也要通过公开的面试程序进行严格遴选后择优录取。当大家都明白公司的这种政策，并一直在不折不扣地去执行时，就会形成一种习惯、文化，进而就会影响到周围的人，时间久了，自然而然就将负面的“关系介绍”转化为了正面的“人才引荐”（或称“人才直销”）了，一旦形成了这样的人才招聘管理机制，那么对公司的发展就会大有裨益。
文化引领，坚持原则
营造、践行“优中选优”、“人才第一”的招聘文化氛围。坚持“德才兼备、唯才是举” 的用人方
针，将“为公司招募到最合适的人员”作为人力资源管理工作的天职。无论是在人才供大于求还是求大于供的情况下，都要坚持为公司发展负责的态度来做好人力资源管理工作。不管是通过“关系介绍”还是通过其他渠道来应聘的人员，制度面前一律平等，必须一视同仁，无一例外，都要经过公司的招聘程序参与严格遴选，毫不含糊。人力资源管理者必须要做到为工作职责负责，为公司发展前途负责，让全员都能理解并支持公司的人才招聘政策，明白公司在招聘管理方面的意志坚持，长此以往，就会逐步形成公司优秀的招聘文化理念。
双向沟通，指导入职
对于想通过关系介绍入职的人，不能只顾坚持原则，横眉冷对；更不能不近人情，不管不问，应本着对公司、对他人负责的态度，热情接待，友好交流。
1.提出建议，侧面引导
和关系应聘者面对面、一对一面谈，告诉所应聘岗位应承担的职责，以及在履行职责时必须应该具备的基本能力、素质，让对方在内心深处有一个自我权衡、分析，然后做出凭自身的能力是否可以担当的判断，一般情况下，对自己有清醒认识的人都会顺坡下滑、知难而退。比如，在跨国公司要招一位涉外谈判人员，要求必须具备外语沟通能力方面的基本素养，关系应聘者很想来担当这份工作，但不清楚这个职位素质要求和工作任务是否和自己预期的一样，也不清楚自己能否挑起这份担子。如果你能很清楚地说明这个岗位需经常和外国客户用外语进行沟通，那么，连外语都没学过的关系应聘者肯定是不会来做的。
2.根据“人岗匹配”原则，真诚推荐
通过面试环节的初步认识，进一步了解应聘者想法，看有没有从事其他岗位的意愿。如果公司有更为合适的岗位，不妨根据“人适其岗，岗宜其人”的人岗匹配原则给予推介。如果没有合适的岗位，就坦率地说明他当前的能力和公司空缺岗位素质要求还不匹配，但可以在公司人才库备案，勉励他进一步好好学习，加强锻炼，欢迎有机会再合作。人都有来有往，不妨将这些想法也解释给关系介绍人，并感谢他们对公司的看重，希望他们今后能继续为公司推介更多更优秀的人才，让他们充分感受到公司一直都很重视他们的人才推荐。
无法回避，顺势处理
身在“熟人文化”的环境中不可能一尘不染，任何时候都有例外事件，如果确实是对公司经营发展有重大影响或者其他方面的关键人物介绍不符合条件的人员来工作，而公司通过各种方法又不能有效规避时，在入职这一环节暂且在形式上适度给予妥协。
1.安排虚职，吃清闲饭
特别情况，特殊对待，但“适岗适用”让真正承担岗位职责者必须是具备相应素质要求的人，这个“红线”绝不能踏破。所以，在不具备岗位所要求的能力时，为了避免给公司造成不利影响，公司也只能安排虚职，让他做一些无关紧要的工作，时间长了，对方也会感觉到自己身居岗位“光拿薪水不干事”的尴尬局面，也会思考去留问题。这种例外情况，增加了人工成本，却没有增效，所以必须向总经理说明情况，并征求其同意。
2.实战体验，知难而退
通过关系介绍的“后门兵”非要自我尝试一番，那也不妨让其在实战中自觉体会验证一下自身能力、素质和岗位要求是否匹配。比如，当他在履行富有挑战性的工作岗位任务时，一是不要急于施与援手，让其充分感受自身知识、能力、技能和经验的局限，喟叹自身能力不济的同时自觉“缴械投降”。二是为了不让其把事情做砸，让企业受损，可以安排高素质有足够能力担当任务的助手，在完成工作的过程中，让其充分感受自己和助手能力的巨大反差，知难而退。
人才是公司发展的源动力，只有公司发展了才能创造更多的社会财富，安置更多的人就业。任何一个有良知的人力资源管理者，都应该以大局为重，坚持原则，为公司把好人才关，引进更多的优秀人才，保障企业发展得更快、更强。当有人想通过各种关系途径说情让降低标准“破格录取”时，人力资源管理者作为人才招聘第一道关键把关者，不仅应根据公司招聘政策和相关制度，敢唱黑脸，勇于拒绝，更应讲究高超的沟通艺术，保证在不伤害他人和公司的前提下，坚定既定原则，善于拒绝。
文/孔祥民
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