民企人力资源经理如何成长

　　现在，民企已经越来越重视人力资源管理对于自身发展的价值，但民企的人力资源负责人却呈高流动趋势。据广东人力资源管理协会的调查统计数据显示：国内民企人力资源负责人在企业就职的平均寿命不到半年。根据笔者多年在民企工作的经历来看，人力资源经理要想在民企中生存及发展，需要跨越一些挑战。

　　防止角色错位

　　人力资源经理被民企老板高薪引进后，背负着公司人力资源管理的重任。但背负重任并不代表拥有企业内部人力资源管理决策权限，大多拥有的不过是提供人力资源管理决策的建议权。尤其是薪酬激励制度设计、高端人才的引进与任免等重大的管理决策权限，毫无疑问地都掌握在企业最高负责人的手里，并且这些内容都是相当敏感的，如果老板不提及，人力资源经理是不能去说，更不能轻易去做的。

　　另外，在日常具体的人力资源管理事务上，人力资源经理同样也可能会把自己的角色摆错位置。比如，有的人力资源经理在构建企业内部薪酬体系的时候，会通过岗位价值评估等专业的工具和程序，来建立内外部平衡的职位等级与薪酬结构体系，并且热衷于把这种薪酬管理的方式作为企业的行事准则来按此推进执行。而事实上，民企老板对薪酬管理有自己的理解与要求：要么期望业务线人员的薪酬完全取决于绩效；要么期望薪酬支付机制可以支撑人员的能上能下；要么是把薪酬理解为激励，当前组织只需要加大激励力度，拉开激励差距……

　　所以，无视老板才是企业人力资源管理的最高负责人，以及忽略老板的人力资源管理需求，而只是一味地强调将专业的标准、方法作为行事准则，是人力资源经理角色错位的元凶。

　　那么，人力资源经理如何预防角色错位呢？一个有效的做法就是：主动而为，即当企业需要系统地建设与完善人力资源管理体系时，主动向老板提出人力资源管理各项活动的分工；当开展一项重大的人力资源管理活动时，主动向老板建议，哪些事项需要老板决策，哪些事项由人力资源经理提供决策依据或全权负责。比如老板提出高层的股权激励问题时，那么股权改制策略思路是需要老板明确的，技术方案支持可由人力资源经理协助提供。也就是说，人力资源经理要化被动为主动，化消极为积极，在做事之前就先杜绝角色错位。

　　正确理解企业主的人力资源管理战略意图

　　很多时候，企业人力资源管理战略的意图都源于老板的想法。所以，了解老板的真实想法，就是在梳理公司的人力资源管理战略。

　　有些人力资源经理因为老板平日太忙，根本就没有机会去确认老板对人力资源管理工作的需求，结果只能在接到老板的指令后，匆匆行事，导致做的越多，错的越多，最后甚至与老板分道扬镳。虽然有些人力资源经理与老板进行沟通的机会也不少，但即使这样，他们也未必能够清楚地把握住老板的想法，然后结合企业的具体需求开展好各项人力资源管理活动。

　　我们经常看到这样的情况：老板今天跟人力资源经理谈了要招聘某些高级人才，而当人力资源经理通过招聘甄选，把高级人才推荐给老板的时候，老板会反问一句：我们需要招这样的人吗？这时，人力资源经理肯定会抱怨，明明是老板要求做的，怎么就变卦了呢？

　　这说明了什么？说明老板的想法并不完全等于工作执行的指令，老板对于人力资源管理的想法之所以会找人力资源经理倾诉，里面往往隐藏着另外一层意思：我的有些想法，是希望你能帮我梳理、论证后再执行。

　　梳理、论证、描述出老板的想法：一是需要人力资源经理具备战略规划的意识、系统的思考能力；二是描述的结果必须非常简练、明了，繁杂的专业报告会让老板无心也无兴趣去看；三是要梳理老板头脑里未成形的人力资源管理战略意图。真正做到这样并不容易，所以，人力资源经理就需要多制造与老板进行反复沟通与碰撞的机会。

　　首先，需要创造倾听的时机，听老板把自己的想法讲出来，否则人力资源经理永远无法理解老板。这种倾听不仅是人力资源经理直接约见老板进行沟通，还可以通过各种会议、培训活动，聆听老板就他的某一想法发表的讲话。

　　其次，把老板的讲话记录摘抄出来进行分析，结合一些专业的方法工具，形成精炼的书面报告与老板沟通确认。

　　再次，日常多观察与关注企业的运营管理活动与信息，多角度分析老板的管理理念在企业不同层面的反应。

　　老板的想法到战略本身是一个需要深思熟虑的过程，从战略形成到战略执行更是一个需要清晰描述、反复论证的过程。如果人力资源经理不能解决这两个过程，而直接从老板的想法跳到执行，那么，后果不堪设想。

　　赢得各部门的支持

　　企业的人力资源管理战略的落地执行必须依赖于各级管理者，而人力资源经理承担解释、沟通、协调、支持甚至组织的职责。在企业要推进新的人力资源管理活动后，各部门管理者都会提出自己的看法，而且一般会与老板的想法有所出入。面对这些形形色色的出入，人力资源经理的整合、协调、影响技巧至关重要。当由于各部门管理者本位主义、管理理念与认知的偏差、人际关系不和谐等因素，导致各项人力资源管理工作无法顺利开展时，更需要人力资源经理做好解释、沟通工作。上下同欲者胜，人力资源管理战略执行的前提是上下同心，人力资源经理存在的价值就在于此。如果不能深入理解每位管理者对人力资源管理工作开展的想法，采用单一的行政强制手段去执行，势必会引起组织内部管理人员的明争暗斗，最终人力资源经理因为各部门管理者在老板面前的负面评价而失势，甚至走人。

　　所以，人力资源经理在推进工作过程中，如果遭遇其他部门管理者本位主义造成的干扰，可以通过平衡其利益来获取支持；如果是因为管理者的理念和认知的偏差造成的阻碍，可以通过让其参与会议研讨、各项培训活动，来进行理念的分析、重塑；如果是因为前任人力资源经理和其他管理者之间的人际关系疏远而造成的工作被动，那么在做事之前应该想方设法建立起良好的互动关系，以获取信任和支持。总之，那些一味利用老板赋予的权限开展“大棒式”的公司内部政治运动，是很容易激化组织内部矛盾的，具体情况具体分析，分而治之，是能够顺利执行各项人力资源管理决策的重要基础。

　　建设优秀的人力资源管理团队

　　人力资源经理的工作重心，位于与老板进行人力资源管理战略的梳理、描述和沟通上；精力主要投入在与各级管理者进行人力资源管理策略的沟通、引导与平衡上。所以在各项具体的人力资源管理事务上，主要是持续地审核、指导人力资源团队成员所做出的工作结果，而不是投入太多的精力去亲自执行，否则，人力资源经理可能每天让自己忙得不可开交：经理在做专员的事情，刚开始还能跟上老板的想法或者组织的发展，没多久就会陷入烦杂的事务当中，分身乏术。所以，有一个优秀的内部人力资源团队做支撑很重要。

　　第一，人力资源管理各个模块的紧密关联，需要这个团队能够团结合作；第二，执行各项人力资源管理活动都需要与各级管理者进行沟通，充分倾听他们的想法，所以，要求团队成员必须心态开放，听取各方意见；第三，人力资源工作推进需要有效地执行，所以，要求团队成员必须高效；第四，专业技能是保证高效工作结果的关键要求。

　　有的民企，人力资源部门成立的时间较短，人员更迭也快，如何快速组建一个团结信任的人力资源团队非常重要。

　　首先，要以身作则建立团队的价值观。明确将团结、信任、开放、高效、专业，作为团队建设的价值观，并将这些价值观关键词体现在日常的工作行为上。比如，组织人力资源团队成员一起参与公司人力资源管理策略以及工作计划的研讨，倾听与理解团队成员的想法，这是团结、信任的表现；带着团队成员一起拜访各部门管理者，倾听他们的想法，这体现的是开放的心态；规范一些工作流程和表格、甚至报告的模板，亲自示范，这是让团队成员知道什么是高效和专业；组织团队成员与优秀同行交流学习，这也是开放、专业的体现……

　　其次，理清事。把日常推进的各项人力资源管理活动罗列清楚，并规范编制、审核、审批的流程，如明确招聘、人事、薪酬、培训等各项具体的人力资源管理工作事项，让团队成员知道要做什么，怎么推进。

　　再次，分好工。根据所理清的各项人力资源管理事务，进行分工，让团队成员知道自己承担哪些工作，并明确各自应提交的工作时间与成果物。

　　最后，加强检查、指导、评审与激励力度。注重检查团队成员的工作进度，并对一些关键动作进行指导、矫正，及时点评工作结果，适时给予表扬与鼓励，并提出下一步工作提升的目标，激励团队员工不断超越自我。

　　很多人力资源经理在民企中成长面临的一个最大挑战就是，无法准确把握对企业主对人力资源战略决策的意图和需求，通俗地说就是不知老板心。不知老板心，就不能准确把握、梳理、描述出老板需要的人力资源管理战略。这就容易造成老板动一下，人力资源经理才跟着动一下的局面。时间长了，老板自然会把人力资源经理慢慢定义为一个执行层，甚至逐渐将其边缘化。如此，就更别提各部门及人力资源团队成员的支持了。因为，当老板都不信任人力资源经理价值的时候，别指望各部门管理者会给你好脸色，团队建设时也就没办法获得相应的人力和财力的支持。所以，人力资源经理必须占据天时、地利、人和方能成事。天时就是企业最高负责人对人力资源管理的战略决策，地利是各部门管理者的支持，人和是人力资源团队的有效支撑。

　　文/石才员