能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决好的老问题。正如彼得原理所述：在一个等级制度中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的岗位。这话其实不太准确，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一，但“不能胜任”在很大程度上却是由于“被提升”，责任更多的应该归咎于他们的管理者或是人力资源部门。
对于这部分已意识到问题的企业，不论是其人力资源部门还是员工本人，本书对六个典型管理层最经常出现的问题，从领导技能、时间管理能力、工作理念三个方面进行了分析，并提出了改进建议。以我的经历来看，这些意见是有理并有效的，本书倡导的“领导梯队模型”在100多家海外企业的实践，也有力地证明了这一点。
对于另一部分自我感觉良好却尚未意识到问题的企业或员工，本书通过“领导梯队模型”提供了一套特有的诊断方法，以此揭示问题发生的具体层级，以及这个层级的人所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
在本书所揭示的各类现象中，“事必躬亲”就是一个很典型的例子，其基本含义就是管理者做了很多下属的工作，不可避免的后果就是忽视了很多自身层级更为重要的工作。但传统上人们更倾向于认为“事必躬亲”是管理者的美德，其“万世楷模”就是诸葛亮。
其实历史上很早就有人反省诸葛亮这种“事无巨细、事必躬亲”的管理风格，认为其阻碍了蜀国人才的成长，最终导致“蜀国无大将”，正是领导梯队的断裂，葬送了“匡复汉室”的大好前程。然而，这种状况在近现代的企业中仍然没有改观。可能是出于对下属的不信任，也可能是因为对职位提升之前的工作更为熟悉。总之，领导者没有学会做最重要的事情。更为不幸的是，在很多企业里这种错位甚至已经成为一种“沾沾自喜”的文化。
本书为我们提供了一套工具。“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念。第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从“自己做”转变为“带队伍做”理念的转变；第二阶段：从管理他人到管理经理人员，关键的领导技能是选拔人才担任一线经理；第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个层级与员工进行沟通；第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思维方式，从赢利和长远发展的角度评估计划和方案；第五阶段：从事业部总经理到集团高管， 必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划；第六阶段：从集团高管到首席执行官，必须具备重视外部关系的视角。
确保管理者所在的管理层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，对于企业而言是一项挑战。在当今这个领导力需求远远大于供给、职业经理人的能力与诚信尚未确立的时代，我们必须迎接这个挑战。
文/陈春花
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