4万亿投资对基础设施的拉动效应已经淡化，国内工程机械行业高歌猛进的十年也已告一段落，率先通过并购海外龙头公司而走出国门的中联重科刚开始感受国际化带来的好处，就要面临行业增速放缓的事实。
与此同时，面对海外市场的激烈竞争，以及同城劲敌三一重工完成海外并购后的日渐强大，中联重科将如何应对新格局？4月17日，《投资者报》记者在中联重科长沙总部对公司副总裁兼董秘申柯进行了独家专访。
《投资者报》：文化冲突是海外收购后的最大难题，“七七定律”甚至认为，70%的企业并购会因为种种原因失败，而其中70%失败于并购后的文化整合。中联整合CIFA算成功吗？
申柯：现在看来，中联这次并购很成功。业务整合方面，中联比较注重双方的技术融合，收购CIFA后将原来的混凝土公司与CIFA合并成立国际公司，双方的研发团队合并。
文化融合难度最大，中联先是通过引进共同投资人形成“文化缓冲地带”，用一定的股权空间换取三年的整合时间，二是不同于一些并购企业大裁员、大换血的做法，中联尊重对方企业和人员，使企业双方和当地政府实现了最大化的效益共赢。这主要得益于中联多年来形成的以“至诚无息，博厚悠远”为核心理念的企业文化。
《投资者报》：目前来看，当年这次充满争议的海外并购给中联带来了什么？
申柯：中联得到了CIFA先进的技术和工艺，并充分利用其海外网络获得更好的采购渠道，CIFA结合了国内低成本和高性价比的制造优势，使产品盈利进一步提升。从战略上看，这次并购使中联获得了比国内同行早几年走出去的机会，在对欧美市场的开拓上也占了先机。
《投资者报》：走向国际化以后，中联的经营模式是否会作出调整，将如何调整？
申柯：过去那种粗放型的发展模式已经不适用了，公司已经调整了战略，一是希望并购国外一些生产核心零部件的企业，以克服技术短板，这方面我们已经在做了，去年购买德国JOST 平头塔系列产品全套技术，使我们目前塔式起重机成为行业第一；二是集中资源，聚焦主业，尽早形成工程机械完整的价值链闭环。
《投资者报》：前不久出售全资子公司环卫机械是为了做大主业？这块业务盈利和市场占比都不错为何要出售？
申柯：我们考察过排名全球前五的环卫类企业，都是从做设备向做工程服务和运营发展的，因为设备进入门槛低，而工程虽然运营投入大，回报期长，但相对比较稳定。中联要想做大环卫板块，也必须从目前的设备商转变到做工程服务和运营，经营模式转变不仅要投入大量人力和财力，还要面临投资回报期较长的风险。而且环卫这块业务与公司主营业务的协同效应比较小，面对的客户不一样，技术不一样，采购渠道也不一样，主营业务采购主要是重卡，但环卫主要是轻卡。而且出售这块资产能让我们有更多的资金做强主业。
《投资者报》：2010年底发行H股成功募集150亿元港币之后，今年3月底又发行4亿美元5年期债券，是急需资金吗？这对公司意味着什么？
申柯：现在工程机械行业不只是一个技术密集型产业，也是一个资本密集型产业，无论是自主发展国内业务，还是拓展国际市场，都离不开资本，中联需要投入大量资金发展主业。海外市场融资标志着中联已真正迈进国际资本市场，由于对经济前景不确定性的预期，国际债券市场投资者变得十分谨慎，中联5年期投资级别美元债能够受到国际投资者追捧，主要得益于公司的稳健增长和优秀的财务指标，是国际投资者对中联重科管理团队和企业信用的高度认同。
《投资者报》：中联在今后的发展规模上有何具体目标？
申柯：希望未来三五年对工程机械关键零部件等领域的研发有所突破，到 2015 年，中联重科能进入全球工程机械领域前三强。
《投资者报》记者 赖智慧
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