东风日产：构建“厚度”与“宽度”

　　7月1日，日产汽车公司宣布，将以5499美元的价格为聆风车主更换锂离子电池组。这是三年来的日产这家公司在电动车领域一个不小的技术进步。

　　在一个大公司的体系里，意味着所有人都必须要适应“其命维新”的步伐，他们甚至没有时间真正地享受庆功会，就会被拉入下一轮竞争的压力之中。

　　在东风日产这么些年来，东风日产副总经理任勇和他的团队，已经习惯了这种宿命。他们必须一直保有永远进取的年轻人的心脏。

　　今年1～6月份，上半年东风日产完成47.67万辆，相比去年上半年39.53万辆增长20.6%，也超过了2012年高峰期上半年45.48万辆的成绩。

　　“百万辆已经是过去时！”，任勇在今年年初表示，他们现在的目标是到2018年进入“乘用车行业第一集团领先地位”，实现市场占有率名列前三的目标。而仅约十年前，10万辆还是他们的冲刺目标，在中国车市黄金十年过去后，现在的任务看起来更不轻松。任勇和他的团队将如何再次挑战新目标？

　　“销量上新台阶，也是东风汽车和日产汽车两个母公司都对我们的期待。”接受本刊记者专访时，任勇说。

　　重回轨道的东风日产

　　2003至2013年是东风日产发展的第一个十年。在这十年间，成功从一个年销量不足10万辆，成长为具备百万产销体系力的主流企业：2014年第一季度，东风日产还交出了累计500万辆产销量的成绩单，成功打破了行业最快纪录。

　　对于上半年销量47.67万辆的业绩，“总体来说在我们的预期之内，因为市场大环境的变化，我们调整了小型车的商务政策，这样可以确保经销商的收益，这让以前贡献很大的小型车受到了不小的影响，”任勇表示，“下半年我们预计增长速度会比上半年更快一些，其中新奇骏和轩逸是达成下半年销售任务的重要推动力。”

　　自从今年4月份主管东风日产销售板块以来，陈昊的主要任务除了熟悉市场之外，就是力争让一度因为种种非市场因素导致销售受损的东风日产重新恢复增长势头，“我们并不惧怕竞争对手，只要我们重新回到轨道上，我们最大的对手就是我们自己。”6月5日，东风日产市场营销总部副总部长陈昊向本刊记者表示。

　　从去年9月份开始，东风日产在2014年前的四个月单月平均产销量突破10万辆并接近11万辆，这与年产销量过百万已经没有本质区别。“东风日产已经具备了‘年产销百万辆’的体系能力，站在百万体系能力的肩膀上，我们的双品牌战略、电动车战略以及许多令人激动的事情，有的初见成效，有的正在徐徐展开，有的正在绘制蓝图。”任勇从宏观上开始厘清思路，陈昊必须着手微观上的突破与转型。

　　重新回到轨道的东风日产，将成为东风公司冲击集团全年销量400万辆的重要组成部分，早在今年2月10日，马年春节之后上班第一天，东风公司总经理朱福寿在东风日产花都工厂调研时表示，“从去年4季度开始，东风日产已经回到行业第一名的位置，集团希望2014年东风日产尽快靠近行业前三名。”作为东风公司旗下最核心的合资板块，东风日产不仅仅肩负自身的中期目标，也将是东风公司“乾D300”计划中“2015年实现集团销量450万辆以上”阶段性目标的重要组成部分。

　　今年一季度，刚刚接任中村公泰担任东风日产母公司东风有限总裁的关润表示：“中村公泰总裁交给我的东风日产是走在B领域前端的业绩，而我的目标，就是在保持B领域前端的基础上赶超A领域企业。”众所周知，在A领域里是一汽-大众、上海通用、上海大众等2013年年销量过150万辆的三座大山。

　　要实现在2018年左右冲击“行业前三”这个目标，关润认为，最核心的成绩是实现销量的突破，“目前，东风日产收益较好，在保持收益性的同时，要考虑怎么赶上A领域成员，这是东风日产的方向，我们正在朝这个方向努力，并且永不妥协。”

　　但是，已经熟谙中国市场共同成长模式的日产汽车清晰地意识到，如何尽快进入A领域，并成为其中一员？要和信赖10年来东风日产价值链上的利益相关者一起往前走，“这很关键，所谓利益相关者，包括公司所有员工，以及为我们做出贡献的投资者、经销商、产品供应商、设备供应商等。大家一起向目标冲刺，才能更快进入A领域。”关润表示。

　　冲击前三

　　如果说，过去的十年，东风日产市场与营销总部前两任中方总部长陈斌波和杨嵩推动东风日产实现了后发优势，那他们的继任者陈昊则将承担真正跨越100万辆销售门槛以及构建东风日产基于面向未来、可持续发展的模式与营销体系的重任。

　　或者说，2008到2013年，东风日产成功实现从30万辆到90万辆的三级跳，解决了公司发展的速度问题，那么，从2013年到2018年，东风日产试图冲击“行业排名前三”的远大中期事业计划，东风日产必须解决发展的厚度和宽度。

　　“我认为，这个厚度和宽度，首先是东风日产速度的一种延续，其次是构建基于全价值链的体系能力。”6月5日，接受本刊记者专访时，针对本刊记者提出“东风日产近些年来速度不错，但是‘厚度’与‘宽度’似乎不够”的问题，陈昊这样总结说。“从整个行业的发展趋势来说，最终能够在竞争中取得优势的，必须是基于全价值链的形成，从上游产业链、中段的主机厂和下端的营销渠道能力共同提升、共同成长。所以，我们不能脱离这个行业的大方向，来孤立地谈营销。”

　　近些年由于市场的快速成长，营销在汽车产业链中的价值更显得重要和突出，相比之下，营销力的重要性被人为地拔高，而在营销价值链条上，普遍存在品牌力、商品力和渠道能力被忽视，“要打造一个可持续的营销体系，四种能力应该均衡地发展，尤其是在当下环境之下，占据弱势并且被忽视的渠道能力，是东风日产下一阶段营销工作的重点之一。”

　　自从2010年从经销商支持部部长的身份调任东风南方之后，陈昊开始习惯从后台转到一线的主战场，并经历了2010～2011年的天籁奇迹，也亲历了2012年钓鱼岛纷争之后的迷茫与萧条，这些经历，让他对经销商的处境与思维模式能够感同身受。

　　“我希望在我的任期内至少要做好两件事，第一是完成中期事业计划，不管是2018年完成也好还是2020年完成也好，目标就是能够进入行业前三。第二，我希望能够创建一个基于市场导向的管理型的组织架构，我们现在的这种管理组织架构是基于市场的，现在我会用倒逼，就是主动去适应市场，跟市场的需求完全一致的组织架构，然后带出一个高效并且可持续的团队出来。”今年一季度，履新不久的陈昊在公司内部的大会上表示。

　　如果说，2008年到2013年的东风日产的速度，是更灵活多变的市场反应机制，那么，对于试图冲破大众和通用汽车在华重围的东风日产来说，构建基于体系竞争力和全价值链可以看成“厚度”和“宽度”。

　　杨嵩和他治下的团队很好地诠释了东风日产的速度，对陈昊来说，难题在于，他不仅必须保持东风日产一贯领先同侪的速度，还要在速度之上，全方位拓展厚度与宽度。

　　又快又好，这是一个难题，尤其是在当下严峻的局面之下，东风日产如何解答？

　　文/卫金桥