“不要忘记了为什么要出发”

　　6月5日晚上10点，重庆车展媒体日之前夜，初夏的重庆江北区兴隆路夜排档一条街边，热闹而喧哗，忙完一整天的新晋东风日产市场营销总部副总部长陈昊终于能空下来吃晚饭，在这之前，他接连参加了重庆车展媒体人之夜和车展组委会的两场招待宴会，但是他并没有从一个接一个的对话和寒暄中抽出时间填饱自己，还好，夜重庆美味难挡，他会后带着一干同事直奔当地经销商推荐的兴隆路美食街，并抽空接受本刊记者约了很久的采访。

　　“在我看来，一个完备的营销体系的建立由四个核心推动力组成，前面两个分别是品牌力和产品力，后面两个推动力是渠道力和营销力，四个要素，不能有所偏颇，更不能顾此失彼。”陈昊对本刊记者如是说。他认为，要建立真正具有行业领先能力的营销体系价值链，四个要素，缺一不可。在华南生活了十多年，走过很多地方，陈昊的湖北乡音依然未改。

　　近期来看，新的营销团队将力争完成2014年销售110万辆的计划，这不仅仅是为了实现东风公司旗下最核心的合资板块期盼已久的“百万级别”公司的目标，更是立志要在2018年实现“千万辆”销售目标的雷诺-日产汽车联盟的重要里程碑。

　　形势与任务

　　2011年，汽车市场转入“微增长时代”，东风日产就开始思考如何应对新形势下的机遇与压力。如果说，2004年的市场下滑危机下的“东风日产停产风波”造就了东风日产企业基本法，那么，2012年9月份的“钓鱼岛事件”，则逼出了东风日产一种新思路。

　　自从2011年顺利实现销量第四名的跃进之后，2012年年初，在年销量百万辆的庞大增长目标压力之下，东风日产开始出现库存率迅速上升，经销商盈利能力和满意度不断下滑的困扰，尤其是市场大环境的恶化，当年9月份钓鱼岛危机的爆发，让停摆的东风日产再次面临2004年类似的“生存，还是死亡”的哈姆莱特式困局。

　　无论是通用、大众，还是近年来发展迅速的北京现代，绝大多数车企都以产定销，指标摊派。年初定下一个目标，然后层层分解到每一家店，不管你需不需要那么多车。在车市好的时候还看不出什么，一旦发生市场动荡，其弊端就暴露出来了。

　　钓鱼岛风波爆发之后，市场的停摆和经销商渠道面临崩溃的压力之下，东风日产深刻意识到这一做法带来的必然危害性：高库存让经销商的资金压力与日俱增，为了缓解压力经销商只好亏本卖车，经营质量的降低则直接导致其管理效率大打折扣，消费者满意度不断下滑。

　　危机之下，东风日产决心化“危”为“机”，借助此次风波为契机，东风日产开始有意识放慢2008年以来快速奔跑的节奏，不仅及时放弃百万辆的增长目标，还以“牵引式营销”等新举措，让奔跑了五年的东风日产整个体系提前进入盘整期，经销商开始休养生息，主机厂主动放缓产销节奏。

　　笃思慎行，东风日产再度实现副总经理任勇所述的“领先半步”--这是从风神时代就确立的文化，这种文化，不仅仅是风神时代任勇、陈斌波和陈昊一干组建者们的思考与积累，更是创业者在新时代守成与创新的践行。

　　十年来，东风日产经历了两次巨大的冲击，其中2004年到2005年受到市场下行的影响，2012年到2013年上半年非市场因素的冲击。“塞翁失马焉知非福，东风日产从两次冲击中学习到了宝贵的经验。在2004年市场寒冬中，如果不是那次市场寒冬暴露双方矛盾，也就没有后来东风日产融合之后的高速成长。2012年~2013年的冲击，使得东风日产的体系力得以最严苛的检验，团队得以最残酷的实战训练。这证明了东风日产真正的战斗力。经过这样置死地而后生，且生的很好的企业，在汽车行业很少见。”任勇说。

　　任勇认为，面对2014年之后的市场挑战和压力，“我们有信心面对未来一切的困难和不利。面对未来，这些冲击带给我们的财富首先是良好的心态和必胜的信心。每当面临困难的时候，我们都在想，那些年的冲击和坎坷都走过了，还怕什么呢？”

　　承前启后

　　自从今年4月1日正式接任东风日产市场营销总部副总部长以来，忙碌与奔波已经成为陈昊的常态，“做了这么多年的市场营销工作，忙，早就习惯，就是觉得亏欠家人太多。”咽下麻辣爽口的重庆水煮鱼之后，他放下筷子，摘下眼镜，揉了揉眼睛，端起酒杯，起身与前来敬酒的区域经销商督导碰杯。“你得快速适应这种节奏与角色的转变。”从在任三年多的东风南方总经理转岗到公司主管营销的大员，陈昊正在努力实现角色的切换，“人还是熟悉的人，但是心态和方式方法需要调整。”

　　自从90年代后期加盟东风南方事业部之后，忙碌是44岁的陈昊生活与工作的常态，和大多数90年代就奔赴深圳的东风南方人一样，陈昊把家安在深圳，“以前每周都能按时回家，现在就不好说了。”

　　陈昊是2003年成立的东风日产的第三任中方总部长。现任东风本田执行副总经理的陈斌波是2003年成立之初的中方销售负责人，2009年年底调任东风本田副总之后，时任东风日产销售部长的杨嵩继任，2014年年初，日产汽车一纸调令，杨嵩远赴北美日产汽车高就，之前担纲东风日产旗下最大的经销商集团东风南方的总经理陈昊接过第三任市场营销总部长职位。

　　陈昊是老东风，1992年从浙江大学毕业之后算起，今年是陈昊加入东风公司的22个年头，作为东风日产最初的几人工作小组成员之一，陈昊不仅亲历和东风日产前身京安云豹谈判的全部过程，他还是东风与日产合资成立东风汽车有限公司的参与者之一。2003年，东风日产成立，陈昊曾先后历任公司法规部部长、总经办主任、经销商支持部部长等职务，2010年7月开始，其担任东风南方总经理。

　　“他不仅熟悉东风日产的各项业务，而且，他低调务实的性格，是2013年下半年开始转型之中的东风日产所需要的。”在很多人看来，陈昊的回调，是顺理成章的事情。

　　3月初，距离花都工厂不到1公里是东风南方刚刚落成不久的新总部办公楼，在他五楼办公室的桌面上，堆放着东风南方各个区域经销商汇总而来的报表，“你觉得今年市场会如何？你怎么看待日系品牌现在面临的外部环境？”在和本刊记者的谈话中，这位东风日产营销系统的老兵，已经开始思考如何应对未来。

　　从今年4月份正式履新以来，陈昊几乎一半时间在各地奔波巡查市场，他拒绝用“百日维新”这样夺目的辞藻来描述他上任100天以来的各项工作，他也不喜欢过于突出个人在一个体系中的定位与作用。

　　从资源驱动到价值驱动

　　“这些年，我们总是喜欢快速奔跑，没有经常回头看看。这既有外部形势所迫的原因，也有我们无法抵制市场快速成长的诱惑的原因。”陈昊说，“不过，我会经常提醒自己，不要因为走得太远，忘记了为什么要出发。”

　　陈昊并不回避当前营销体系内存在的问题，“我们的IQS和SSI等指标近些年出现下滑，四个销售大区之间的发展不均衡，许多我们的经销商伙伴并没有真正意思到‘以客户为本’的内涵。”

　　当前的市场形势之下，东风日产必须全力在渠道和消费者这些最宝贵的资源上率先下手，掌握市场销售工作的主动权。所以，今年3月份，全国不少东风日产经销商都先后发生的“夜半电话”神秘调查事件，就是陈昊推动服务体系与客户价值重关联的典型性事件。

　　“销售为基，服务为本，这个本永远都不能忘，所以我要提醒经销商伙伴和所有的员工，客户的需求是销售和服务的出发点和目的地。”虽然暴露出来的问题不少，但是更加清晰自己体系内最核心的单元与个体的缺憾与不足，陈昊反而更加坚定用价值驱动模式去推动整个体系重构与再组织的决心与信心。

　　“必须告诉我们的伙伴和我们的同事们，当前内外的大背景是：汽车行业的竞争已经从机会驱动进入资源驱动时代，在这个时代，谁拥有核心资源，谁就会在下一轮竞争中胜出。这一轮竞争肯定比第一轮竞争更惨烈。谁价值大，最终剩下的就是谁。”陈昊判断。

　　在汽车市场整体步入平稳增长的大背景下，如何在更为残酷的竞争与有限的市场机会之间寻找平衡？“共同成长会非常重要，在营销的价值链上，保持主机厂与经销商渠道之间合理、可持续的与利益关系。”陈昊说。

　　这意味着，在当前的市场进入微增长大背景之下，历经前十年快速成长之后的东风日产营销体系内，将在未来实施更为稳健和理性的成长模式，而之前纵横开阖、大刀阔斧式的营销手段，使用将更为谨慎。

　　这种变化与措施与任勇对当下与未来趋势的判断一脉相承，“汽车企业的竞争早已经变成全价值链的竞争，单靠主机厂已经很难在竞争中胜出。拥有500万保有客户和领先体系力的东风日产要成功转型，速度意识和创新思维不能丢，同时要强化基础管理工作、稳健不失高效地持续提升体系力，把握好包括客户在内的全价值链上能掌控的优质资源。”

　　2014年是东风日产新十年的开局之年，很多人都很关心这个一直都在创新求变、奋发有为的企业将会去哪？对此，任勇表示，“作为一个企业，首先必须有使命感和理想。更重要的是，新十年我们要在做法上突破，在战略上突破，在角色上突破，用创新思维、整合资源的体系力和追求客户满意度的意识，把东风日产打造成为中国高品质汽车的象征。一家真正卓越的企业，一个有情怀、有责任、有担当、有理想的企业——这就是我们坚定不移的目的地。”

　　文/卫金桥