“人单合一”：海尔的财务管理创新

　　海尔作为中国著名企业、世界知名企业，其影响力越来越大，其管理模式创新已经引起世界许多国家的学者和组织的高度重视，其财务管理创新也很有特色。现就其财务管理创新谈谈自己的一些看法。

　　海尔最著名的组织管理创新是“人单合一”管理模式。海尔“人单合一”管理模式已经演进了10年，如今已基本成型。按照张瑞敏的解释，“人”是指员工，“单”是指用户，“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身的价值，即双赢。海尔的员工组织已经不同于传统企业的员工组织，他们已经形成了2000多个自我组织的自主经营体，最大的自主经营体有数百人，最小的只有7人。自主经营体分为三级：直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体，为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体，以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。不同层级自主经营体通过契约合同关系实现相互承诺、资源协同以及利益捆绑。除战略经营体体长即原来的高层管理者保持相对稳定外，其他两级经营体体长采用竞聘方式产生，拥有决策权、用人权和分配权，但无固定任期，2/3以上的经营体成员可以联名淘汰不合格的经营体体长。自主经营体是一种自主运行、自负盈亏的弹性组织，员工以“抢单”的方式进入，按单而聚，单毕而散。同时，自主经营体之间可以相互兼并，排在后10位的自主经营体实行自我淘汰。

　　海尔的财务管理部门在“人单合一”管理模式下已经不再是传统意义上的“中层”职能管理部门，而是为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体。只有那些真正创造价值的一级经营体才能得到更多的财务资源，财务资源真正实现了高效的优化配置，而且整体企业对于市场的协同反应灵敏度也大大增强。

　　在“人单合一”管理模式下，员工不是靠完成上级的指令挣工资，因此，财务管理部门最重要的职责也不再是考核各个部门的财务指标和效益，而是为员工成为“自己的CEO”创造机会和提供平台。

　　2014年以来，海尔又将企业战略推进的主题明确为“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”其中最关键的是员工创客化，让员工从原来被动的执行者变为主动的创业者，企业过去与员工的雇佣关系也就变成了投资人与创业者的关系，财务管理部门也就成为企业投资人和创业者服务的纽带和节点，而不是唯命是从的跟班和高高在上的管理部门。

　　在海尔，员工的薪酬不是企业说了算，而是由用户说了算。创客们不仅要找到自己的用户，还要想尽办法引爆市场。在员工创业初期，海尔为员工只提供几千元的基本薪酬；达到基本目标后，创客们就可以既拿基本薪酬，又拿分享薪酬；如果真能够“引爆市场”、吸引来风险投资者，创客们在拿基本薪酬、分享薪酬外，还能够得到股权分红。

　　海尔的财务管理创新必然与其组织体系管理创新密切相关，必然要与“人单合一”管理模式相适应。海尔财务管理一直致力于能够以规划未来的能力引领业务发展，真正成为海尔战略的承接者、管理模式的建设者。这就要求财务管理部门要重新定位自己的财务战略目标，“人单合一”管理模式是双赢模式，海尔的财务战略目标也必须是双赢目标，要满足自主经营体的财务资源配置需要。海尔的财务管理创新表现为从后台走向前台，从事后走向事前，与业务水乳交融；形成业务财务管理、专业财务管理和共享财务管理的三类财务管理布局，为支持业务发展创造财务资源；形成强大的财务管理信息系统，为全流程、全价值链的管理与评估提供保证；建立全员内部控制体系，为企业风险管控提供治理基础和保证。

　　海尔的共享财务管理是其重要财务管理创新，实现了流程统一、规则统一和语言统一，制定了海尔一般会计准则，规范了交易过程和规则，提高了运营效率；通过资金集中和交易集中，在业务端实现无账户、无现金、无会计，提高了资金运营效益，有效地管控了财务、交易、运营和资金风险。通过共享财务管理，业务能够得到有效的规划和指引，使得业务端专注于满足用户需求。海尔共享财务管理上联财务战略目标，下联自主经营体，对外实现了财务报告的精准合规，对内实现了流程交易的规范管理。海尔共享财务管理是海尔商业模式成功实现的重要基础，是中国企业在共享财务管理模式上的创新实践。

　　文 王棣华