企业，要学会善待“闲人”
- 来源:人力资源
- 关键字:温家宝,企业,人力资源管理
- 发布时间:2011-12-06 10:41
企业中常见的三类“闲人”
人力资源管理往往以不养“闲人”为价值指向，实际上很难做得到，而且容易导致创新能力枯竭。汉初名著《淮南子》就曾提到：“走不以手，缚手走不能疾；飞不以尾，屈尾飞不能远；物之用者必待不用者。”意思是说，事物产生功能的部分一定得依赖于当时不产生功能的那些“闲置”部分。企业同样如此，在分工合作中，相对于一个阶段的中心工作而言，不同岗位的员工总是有张有弛，有忙有闲。当然，我们这里所说的闲人与“富余人员”、冗员不同，主要有以下三类：
一是务虚的研发人员。如果说企业的产品有成熟的一代、储备的一代、尚在开发的一代，那么后两代产品的研发人员相对而言就比较务虚。比如华为集团各部门都有专门做市场分析的人，表面看来，他们似乎都是务虚的“闲人”，但他们却被誉为企业的“头脑”。不少企业也常常将招贤纳士作为实施人才战略的实际步骤，然而所招贤人之贤很难用统一的标准来衡量，有的往往会以“闲”的形式表现出来。有时候，经营者刻意布下的“闲子”，在此后往往更有决胜的意义。事实上，经营者很难用对待产业工人那样，用掐秒表的形式要求他们处于满负荷的工作状态。一方面，他们既然称得上贤人，自有过人之处，所以在得心应手地处理事情的时候，看起来会比较悠闲；另一方面，作为一种创新活动，往往在闲下来的时候更容易受到启发而找到创新的路径。
二是边缘化的人员。这里所说的边缘化，是指仍然在企业的各种体制内部、相对于中心工作的重要性而言的边缘化。与那些“下岗”或者“富余人员”不同，他们在工作体系内还有正式的工作岗位，可以发挥一定的作用，其中消极怠工的是极少数。边缘化的人员主要有两种情况：一种是需要向核心工作起关键作用的要求靠近，暂时还没有成为骨干的人员。比如他们有一个熟悉工作的过程，有待于能力的提高、条
件的成熟等等。另一种是在中心工作关键岗位上的作用逐渐淡化，需要调整、“充电”的人员。比如由于热点转移、重点调整，或者由于后起之秀的替代，使得一些老骨干感到自己在走下坡路。在这两种情况下，边缘化主要是员工自己的感觉。企业的经营活动在正常进行时，管理者没有刻意让他们边缘化，是他们自己感觉到“闲”，而且不想让别人发现。他们也并不如表面看起来那么轻松，通常有一种危机感，自己也不喜欢这种状态。因为“闲”就意味着较强的可替代性和较弱的价值感。
三是挂职人员。与党政机关的挂职不同，企业出于关系营销或者“包装”的需要，常常会主动地安排一些人担任挂名的职务。比如，有的企业会安排“关系户”的亲属担任挂名职位，按时领薪；有的企业让知名专家担任独立董事；还有的聘用退休的前高官等。有的企业的顾问团成员全都是曾经有“显赫”经历的退休人员，被称之为“顾问团战略”。有资料表明，目前在市值排前50位的上市公司中担任挂职独立董事的政府退休高官有34位，2010年全部A股上市公司中聘请的前官员总数达到1599人，其中有467人目前在上市公司的职务是独立董事，被称之为“高薪养闲”或者“高薪养老”。
转型中“闲人”身价跌升互见
企业在正常经营的情况下，闲人的存在是不可避免的，有时甚至反映了老板做大做强的诉求。“使之见者，乃不见者也；使鼓鸣者，乃不鸣者也”，正是那些“不见”、“不鸣”的“闲人”，决定着企业发展的“可见”和“可鸣”的优势。然而，“闲人”队伍的构成并非固定不变，往往因时而异。反过来说，有什么样的发展态势就需要什么样的“闲人”结构；随着发展态势的变化，对原有的“闲人”价值就需要重新认识。
首先，务虚的研发人员的作用越来越重要。9月底结束的中央企业科技人才工作会议提出，要把“人才强企”作为核心战略，“百年树人”的理念重新得到重视。“百年树人”当然不能急功近利，应当允许研发人员有一个相当长的修炼的“闲”功夫。业内人往往认为，华为看家本事就是经常性地挑起价格战；但是看过华为那些极端务虚的“闲人”所做的市场分析报告之后，人们就会丢掉“华为的成功是出于侥幸”这一判断。尽管华为在价格战上绝不会手软，但是其内部却将价格战视为最原始的战争，打价格战往往是出于销售之外的策略需要。近年来华为在专利之争中屡屡得手，研发人员的“闲”就功不可没。毫无疑问，中国企业要想以“中国创造”改变国际市场上形成的“中国制造”的种种偏见，研发人员就需要从“血汗工厂”的管理模式中解放出来。
其次，边缘化人群的潜力发挥成为企业转型的关键。这看起来像是一个悖论：在同质化的竞争中，企业如果不能及时完成转型的任务，可能会被市场边缘化；但是要完成这种转型，可能会造成原有的部分骨干和创业元老边缘化。如果二者只能选其一的话，为了企业的可持续发展，只能选择前者。由此带来的一个命题是，要坚决破除论资排辈、求全责备等陈旧观念，敢为事业用人才，敢于破格使用有潜力的优秀青年人才，不能让他们有因为插不上手而产生边缘化的感觉。这不仅是一个向他们压担子的问题，而是要诚心依靠他们。同时要完善人才激励政策，资源的使用要相对向他们靠拢、集中，让后起之秀能够获得与其价值贡献相匹配的荣誉和待遇。
再次，挂职人员的作用越来越不靠谱。宏观政策的走向告诉我们，经济转型就是要从投资拉动为主转到以消费拉动为主上来，这就使得“高薪养老”式的挂职人员的作用今非昔比。在投资拉动的情况下，企业上项目、“跑步攻关”，利用退休高官的“余热”、“余威”就有很多便利。能与在职高官攀上加盟关系，给他们的亲朋安排个名誉职位，作用更为直接。聘用专家教授担任“花瓶独董”，也有利于企业的形象。但是要实现经济转型，就得在真正满足消费者需要方面下真功夫、实功夫，挂职人员的花拳绣腿越来越缺乏实际意义了。
在“养闲”中实现华丽转身
在企业转型中，关注成本当然是重要任务之一，在内部整改中压缩“闲人”也是一个很自然的选项。但是，伴随着招工难的日趋明显，将员工挥之即去、招之即来的做法可谓短视。连一向有“清三闲”、“打三呆”（清点闲置资产、设备，限制新采购项目，对闲散人员加强劳动纪律管理）传统的富士康，在当前也采取了“缓刹车”的做法。况且，注重研发新技术、新产品并非一定要另铺摊子，在原有的基础
上抢占制高点可能是最佳路径，因而提高现有员工的生产效率和创造力刻不容缓。所以，强调以下几点是必要的：
首先，放弃关系幻象，杜绝“高薪养老”之类的养闲。在类似采用上文所讲的“顾问团战略”的企业中，对企业来说是在养闲，而被“养”的人自己却并不闲。据2009年年报，A股市场有23位独立董事同时在5家公司任职；还有一人在6家上市公司同时任职，被称为独董专业户。他们忙于应酬，忙于“走穴”，精力不可能集中。还有一些忙于赚钱的教授也实在太忙，忙于参加各种论坛、校外讲课，甚而忙于抄袭论文。正如靠他们培养不出杰出人才一样，靠他们的关系拼凑或者“鉴定”出来的成果也难以让市场认可。企业不能将转型的希望寄托在他们身上，应当及早割断与他们之间的心理依赖脐带。显然，“养闲”既不是在社会上养贪，也不是在企业内部养懒，更不能养痈为患。
其次，在转型的过渡阶段不要甩包袱，在“养闲”中与员工共同成长。企业转型战略业务发生调整，往往面临着一个原有的设备或者业务“开工不足”的问题，必然会出现人才结构的调整，这时对原有的骨干不能过河拆桥，简单地裁减或者换人了事。在做出加强企业内部人才资源整合和企业间战略合作，促进人才合理流动、优化配置的努力之后，将一些一时不能再创造效益的人“养”起来，不仅可以为企业转型提供人才储备，还可以防止他们跑到竞争对手的阵营。同时，要有针对性地组织他们通过学习提高能力，开发潜能。在全球金融危机中，日本著名企业京瓷公司并没有简单地裁员。稻盛和夫认为：“反正这时候大家都没有活干，不如去做过去想做而没时间做的事情”。这就是善待“闲人”的思路，即为了创新而“养贤”。其间必然伴随着从“闲人队伍”向“贤人队伍”的调整，实现从“养闲”到“养贤”的华丽转身。
再次，针对员工之“闲”反思管理漏洞，实现管理升级。企业转型无疑是迫于市场竞争的强大压力，这种压力应当传递给自己的员工；如果过多的员工感觉清闲，那可能正是企业需要转型的一个重要原因。这就需要经营者反思管理中存在的问题，比如是否有用非所学、论资排辈、缺乏员工职业规划等问题，以便有针对性地加以改进。经营者应当把公司倡导的工作理念传导给员工，打破部门壁垒，分岗不分家；同时毫不犹豫地将个别把公司当半个网吧的员工换掉，做到忙时井然，闲时自然。
最后，尊重创新规律，为企业成功转型提供可持续活力。《淮南子》云：“凡用人之道，若以燧取火，疏之则弗得，数之则弗中，正在疏数之间。”大凡用人之道，就好像用燧钻木来取火，钻得太慢、不连续不能出火，钻得太快过密又不容易钻准，关键在于快慢疏密恰到好处。这对于经营者在创新活动中处理忙与闲的关系，很有借鉴意义。忙碌只能出庸才，高压只能出奴才。陈景润证明哥德巴赫猜想，可以被认为是“闲”出来的。如果要求他用两年时间完成，他不仅难以按时交卷，而且可能一生也给不出答案。因此，经营者应当善于给富有责任心的创新人才减负，舍得让他们有足够的闲暇养足精神，在思维的自由驰骋中保持高度的市场敏感，以便准确捕捉创新的思想火花。
文/张华强
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