巧解“管理变革”之痛

  • 来源:人力资源
  • 关键字:企业管理,管理变革
  • 发布时间:2011-12-06 11:34
  鹰是寿命最长的鸟类之一,甚至与人类寿命相差无几。但它们活到中年时,爪子就开始老化,喙也变得又长又弯,因为羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,飞翔十分吃力。它只有两种选择:等待死亡或经过痛苦的更新过程。于是它们会努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,用喙击打岩石,直到完全脱落,然后静静地等候新的喙长出来,再用新长出的喙把指甲一根一根拔出来,当新指甲长出来后,它们便把羽毛一根一根拔掉。5个月以后,新的羽毛长了出来,它们获得了新生!

  变革必然带来阵痛

  鹰为什么甘愿忍受切肤之苦?这是因为它们清楚自己的追求,而这变革之痛,正是通向梦想彼岸的必由之路。在这个瞬息万变的时代,人们需要“每日三省吾身”的反思力,企业更需要有“安而不忘危”的敏锐和警觉,对于内部出现的不良征兆,如员工尤其是管理层对企业的认同感下降、员工流失率上升;企业内部派系林立、亚文化盛行;部门之间矛盾重重、效率低下……这都是企业需要实施管理变革的信号。实际上,即便大多数企业没有遇到上述问题,也仍然需要不时反思自己,需要主动创新求变。而无论是因问题迭出而被动改革,还是因前瞻性发展而主动求变,对于企业来讲,都难免经历动荡、阵痛、融合、定型的过程,难免会遇到各种各样的阻挠和破坏。

  变革阻力来自谁

  企业管理变革,尤其是人力资源管理变革,其本质就是对企业的“责、权、利”系统进行规范、再建的过程,这必然会触及一部分人的切身利益,这其中就包括你、我、他。

  以前很多人认为,企业推行管理变革的阻力,主要是来自那么几个“好事者”。但当变革真的落到自己头上时,即便从理智上赞同管理变革的人,也会因为感觉到疼痛而下意识地想向后缩手。无论对谁来讲,“变”都是“痛苦”的过程,出于“趋利避害”的本能,大家有意无意地抗拒变革也在情理之中。

  变革阻力需“化解”

  企业在实施人力资源管理变革时,不是要“消灭”这股变革的阻力,而是要通过对变革过程中一系列活动的“策划”,将其“化解”于无形。而“化解”的要诀之一,就是需要变革推动者首先要转变观念:由“推动”变革改为“牵引+推动”变革,激励理论中“胡萝卜+大棒”的策略,在实施管理变革时也同样适用。

  ●变革前期,以“引”为主。变革初期,领导者都期望能够通过管理变革解决企业过去的一些顽疾,能够为企业更好地迈向未来铺平道路;而此时大多数干部、员工对于管理变革的动因、目的还并不知晓,因此应以“发动变革”为主。笔者总结出“四个一”的变革发动经验:

  一次启动大会,让干部员工意识到管理变革不再只是会上讲讲、嘴上说说,而已开始正式动“真格”的了。同时,让大家明了变革的意义、目的和大致的进度规划;

  一次理念培训,结合企业内部的管理问题和管理困惑,从市场形势、行业背景、时代要求讲起,让干部员工从思想上认识到变革是大势所趋,是应对外部竞争的要求,是企业内部持续发展的要求,变革已不是“变与不变”的问题,而是“变什么,怎么变”的问题;

  一次关键群体座谈会,让管理者、骨干员工再次认识到变革的重要性和意义,并要求他们要“早学习、先学习”,在管理变革中起到带头作用,做好分管领域员工的思想工作,自己有想法的要通过正常渠道反馈,坚决杜绝管理层背后讲“风凉话”、传播消极思想的言行;

  一次围绕变革主题的内部大讨论活动,比如采用征文的形式让广大员工参与进来,最后汇集优秀文章编辑成内部“专刊”发放各部门各单位来学习、研讨,以统一思想,统一认识。

  ●变革中期,“牵推”并重。人力资源管理变革中期,组织架构、部门职能与岗位职责体系、重要管理流程等已确定。这时,核心考核激励体系在反复调研的基础上,已基本设计完毕,而绩效管理体系也进入到试运行阶段。这一时期,由于大家刚刚开始实质性接触、落实变革的内容,一方面存在技能和方法上的欠缺,另一方面虽然在思想上有所认同,但由于思维方式、工作习惯的惯性作用,对新的管理要求如“事前规划、目标分解、过程监控”等事项还存在“心不甘情不愿”的适应过程,因此需要“牵引+推动”两手同时抓。

  从“牵引”的角度来讲,应注意两点:一是组织“理念+技能”培训,让管理者明白实施目标管理、绩效考核是必须掌握的一项管理工具,是帮助管理者分解工作、传递压力的有效方法,同时通过公开培训、小范围座谈、交流等各种方式,让干部员工、尤其是管理者掌握绩效管理工具;二是抓好高层领导的带头作用,高层领导的全程参与、亲身实践、现身说法是最好的示范和带动。因此,这一时期,高层团队的密切配合、鼎力支持最为关键。

  从“推动”的角度来讲,就是要在试运行期间对各部门的工作内容、时间节点要求等事项一一明确,并将运行期间公司层面的重要工作列为“重大事项”,由企管部或人力资源部负责直接跟踪,并以此为依据兑现部分绩效工资——这样做的目的一是强调目标的“导向作用”,让员工认识到:凡是考核的,必是重要的;凡是重要的,就一定要聚焦资源去完成它;凡是完成了重要事项的,必定会被奖励。另一方面,也让大家养成“说了就做、定了就干”的好作风好习惯,不能笼统要求,糊涂验收。

  ●变革后期,以“推”为主。美国心理学家库尔特·莱温曾提出,变革须经过“解冻—变革—封冻”三部曲,意思就是在变革的后期,关键是要保住变革的初步成效,坚持按变革的路线和步伐走下去,而有效的办法就是“封冻”。用现代管理语言来翻译,就是要“僵化执行”、“持续推动”,让大家从旧的工作习惯中解脱出来,并逐步培养出适应新要求的新习惯。

  经过绩效考核试运行、薪酬激励方案的周密测算与分析之后,企业的人力资源管理变革就到了全面推行、实施落地的关键环节。这个时期,无论是高层领导、还是中层管理者、普通员工,对于管理变革相关事宜,不管是思想层面还是技能层面,也都已有了较为深刻的认识。但这一时期,伴随着考核激励制度的实施,干部员工已不再关注管理变革的全局怎样,而是各自打起“小算盘”,比如通过变革,自己的权力增加了多少?薪水增加了多少?工作任务增加了多少?考核压力增加了多少?原来那些与自己不相上下的同事,他们的情况又是怎样?员工对切身利益的关注,无疑是贯穿于整个变革项目的始终,但在这最后的关键环节,当一切的规划都变成一条条必须执行的制度,当每个人的薪酬预期最终都变成一个个真实、具体的数字时,员工对自己利益的关注就不再遮遮掩掩,而是通过各种方式迸发出来。

  通常来讲,这一时期一般不一定会出现所预期的公平竞争、人人向上的乐观氛围,反而会由于新的薪酬制度,给员工带来一定程度上的失落感,再加上实施绩效考核以来工作压力感的加重,会使一些员工感觉付出多了,却没有得到多少回报,因而委曲、报怨情绪滋生。员工情绪的波动,又影响了中层管理者的工作积极性,于是这一时期,最容易动摇变革的信心,质疑变革的效果。

  这一时期对于高层管理者来讲,是最为严峻的考验阶段。面对质疑、报怨,高层管理者必须统一声音,坚守原则,按章办事,不能随便给予让步、退让,以使制度失去其严肃性。所谓“破釜沉舟、背水一战”,能否保住、巩固变革的成果,成败就在于此。

  小孩子在刚被送往幼儿园时往往很难适应新的环境与变化,常常哭闹不止,这时候如果让孩子放学后把学到的教给家长,他们就会因为“承担了任务”而由“抗拒”改变为“配合”,最终喜欢上了去幼儿园。人总是喜欢被无形的力量吸引而主动前进,不喜欢被有形的鞭笞驱赶被动前行。海尔的“斜坡理论”也形象地告诉我们,如果推着小球向上走,稍一松懈小球就会一路滚下去,很容易前功尽弃;而如果牵引力和推动力一起发力的话,不但小球会前进得更快,而且只要牵引力在,小球至少会止滑于前进的进程中,不会滚落原地。因此,成功的管理变革一定是经过精心策划、周密组织,同时在不同时机变换运用“拉力”和“推力”的结果。

  文/李彩燕
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