知识型企业人力资源管理铿锵谈
- 来源:人力资源
- 关键字:人力资源管理,知识型企业,人才创新
- 发布时间:2011-12-06 11:17
在我国经济结构调整、增长方式转变的整体背景下，创新成为近年来中国经济最重要的关键词，而知识型企业则是其中最活跃、最值得关注的因素。知识型企业之间的竞争主要是人才的竞争，人才成为竞争制胜的关键，因而知识型企业的人力资源管理备受关注。在近期北京宏景世纪软件公司2011年知识型企业人力资源信息化研讨会上，几位嘉宾围绕知识型企业人力资源管理的特点、面临的挑战与应对策略、企业信息化与e-HR选型等各个方面，见仁见智，各抒己见。
王玉霞：相对于传统企业而言，知识型企业的人力资源管理具有哪些显著特征？
朱国成：知识型企业的基本特征在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这就决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。
首先，知识型企业普遍采用矩阵组织和项目化运作方式，而且组织结构经常调整。
其次，知识型企业面临很高的人员流动性。
第三，知识型企业的绩效管理更加复杂。一方面矩阵式管理、项目化运作必然导致绩效管理复杂性提高；另一方面，知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大多数企业选择目标管理方式，并注重上下级之间的过程沟通与辅导，从而保证目标的达成。
第四，知识型企业更关注员工能力开发，强调人力资源管理体系的系统性。
第五，直线经理和员工具有更强的参与意识，人力资源管理部门也非常关注员工对人力资源管理的满意度。
最后，企业高层对人力资源提出了更高要求。企业高管在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等，所以对人力资源部门也更重视。
王能元：概括地说有“三高一低”。“三高”包括：（1）员工需求层次高：从马斯洛需求层次理论来看，这个群体的自我定位比较高，不仅仅满足于低层次需要，还有更高层次的自我实现需求。（2）工作形态灵活度高：从空间和时间上看，知识型企业普遍进行团队工作，团队成员经常变换、重组；而工作场所往往也突破传统的办公室空间限制，甚至有了SOHO一族。（3）知识水平更高：知识型企业员工具有较高的个人素质，工作过程强调创新。“一低”，是指忠诚度低：传统企业员工流失率如果达到10%，已经难以承受，但知识型企业的这个比例会更高，而且知识
型员工更多地忠于职业，而不是忠于某一个企业。
王玉霞：知识型企业人才流动频繁，一方面企业核心人才流失对企业影响巨大，另一方面招聘难度巨大、招聘成本升高。那么，如何应对招人难、留人难的问题？
刘学军：从企业角度解决招聘难问题，可以从以下方面着手：
第一，企业要从战略出发，结合企业人力资源规划提前做好用人计划，只有这样才能明确人才需求、有的放矢。
第二，要逐渐培育企业雇主品牌。这一点越来越重要，我们接触过很多公司，招不到人的原因是临时抱佛脚，没有持续的品牌积累。
第三，要改变招聘中的思维定势，知识型企业要关注素质，而不再是学习成绩、专业对口这些因素。这就要求企业在人才规划中明确岗位所需要的素质能力，实施基于素质的招聘。
第四，要注重招聘渠道的选择，选择和建立适合企业行业特点的招聘渠道，从网络招聘来看，行业细分趋势非常明显。
第五，很多企业的校园招聘成功率较低，毕业生毁约率比较高，因此要加强签约后管理，比如安排毕业前实习、布置功课等方式加强联络，提高毕业生到岗率。
最后，企业要预防用人风险，除了加强人才甄选，还应在录用环节加强背景调查。特别要关注如下三个方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次“当官”：“最近一份工作”考察岗位匹配，评判其最近经历与企业岗位需求的匹配程度；“第一份工作”侧重考察人品、上进心；“第一次当官”也就是第一次成为管理者，是要考察他能否很快地适应管理岗位。
总结起来，要解决招聘难问题，就要做好人力规划、树立品牌、素质招聘、渠道选择、加强跟踪和背景调查。
宋芳：留人是企业的一个永恒话题。从我们自身实践来说，有这样几个方面与大家分享：
首先，招聘可以分为两类，一是针对有经验人群的社会招聘，二是针对应届毕业生的校园招聘，很多企业更注重前者。我曾经跟联想的相关人士探讨过这个问题，他们有一个很好的经验，联想每年一定要做“校招”，保证每年有全新的血液补充进来。所以，要平衡社会招聘和校园招聘。
其次，招聘应届毕业生必须要注意培养问题。如果公司缺乏对新进员工的能力进行培养，不仅员工成长速度不快，而且很容易造成新任“存活率”不高。
第三，完善激励体系。除了薪酬，更重要的是职业发展，每个员工都在思考未来三年、五年的发展计划，如果企业不能提供平台，业务发展和成长性不够，必然面临较高流失率。
王能元：企业招聘一定要有战略性和计划性，人力资源部要有前瞻性，要着眼于未来三年、五年企业需要什么样的人。
另外，对于优秀企业，比如苹果公司，招聘肯定没有困难；但是对一般企业来讲，没有实力、品牌支撑，必然相对弱势。因此，除了招聘，企业也要加强对存量人才的管理。只有做好存量人才管理，才能吸引更多的人才加盟企业。
王玉霞：知识型企业大量采用矩阵式、项目化的运作模式，而且员工工作难以量化衡量，应当采用怎样的导向和怎样的绩效管理方法，保证企业绩效管理的有效性？
王能元：我认为在具体的制度设计中要注意如下方面：
首先，从知识型员工群体特点来说，工作难以量化、工作产出难以衡量，这就给KPI等方法的应用带来很大问题，所以一般采用目标管理法来进行；而且员工往往跨多个项目工作，因此考核必然也是多维度的，需要多个项目负责人对其分别打分，然后进行综合。
其次，考核周期不宜过短。传统企业每个月都要考核，这对于知识型员工则未必合适。知识型员工必须在项目需要进展到一定阶段后评价才有意义，需要较长的考核周期，所以没有必要频繁地进行考核。
再次，要充分利用信息化手段，从而突破时间、空间限制，实现低成本、高效率的绩效管理，更重要的是实现绩效结果统计分析。我的一个客户，大约有2000名员工，三年来的考核结果全都整理得很好，比如某个员工某个指标为什么扣分都有详细记录；但很遗憾的是，这些结果只是一本本的纸质档案，没有办法利用，如果有了信息化手段，就能够实现深层次的分析了。
第四，要重视沟通反馈。知识型员工群体在绩效
考核中表现得相对“脆弱”，对绩效结果较为敏感，因此直线经理必须做好沟通反馈；而且也只有加强沟通反馈，才能够提升能力、改善绩效。
最后，要注重绩效结果的运用。一提到绩效结果，如果就是扣分、扣钱，这说明绩效结果主要是短期应用，缺乏全方位充分利用；我更强调从多个角度应用，比如应用于晋升、培训等，用人切忌凭感觉、拍脑袋，要看素质、比绩效。
宋芳：知识型企业一般成长性很强、发展速度快，因此更适合目标为主的绩效管理方式。比如，我们职能部门一般人员的考核主要包括三个方面：一是公司流程和制度的执行，二是目标管理，三是工作态度。而目标考核要求经理层与每个员工就每周工作计划有一个互动过程，目标达成高度一致，只有这样才能实现员工业绩和能力的持续改善。
汤宁：我们企业的业务主要通过矩阵式项目团队完成，而且工作地点分散在全国各地，通常在全国各省区遍布数十个项目组。这些都为考核提出了很多现实问题，比如，网络优化部的一个员工，行政上属于网络优化部，但是80%的时间都在云南项目组工作。经过研究，我们采用了以目标为导向的绩效管理方法，考核周期为季度，通过e-HR系统来实现，效果不错。
王玉霞：知识型企业如何依据自身模式进行e-HR系统选型？应当注意规避哪些典型性问题？
朱国成：如果一个企业要想把e-HR真正用好，需要抓住以下几个关键点：
首先，是信息化规划，要根据企业管理模式、管理架构制定企业信息化整体规划，明确企业信息化的走向、重点、步骤，从开始就有一个全盘的思考。
第二，e-HR产品与企业管理需求之间的适应性。现在有很多厂商和产品，各有特点，因此企业必须根据企业管理架构、人力资源管理体系明确对e-HR功能的需求，确定软件对企业人力资源管理体系功能满足程度。
第三，对于知识型企业而言，企业快速发展，企业组织、管理体系和流程要处于不断调整中，因此产品灵活性非常重要。
第四，是易用性。如果e-HR系统能够满足企业功能要求，但操作复杂，相关人员难以快速掌握，那么将影响到软件应用效果，甚至导致软件根本用不起来。
最后，是集成性。除了e-HR，企业内还有ERP、财务系统、OA、CRM等多个系统，系统集成性有利于发挥企业信息化整体效能。
企业在选型过程中要注意以上几个方面的综合平衡，而不是片面强调某一个方面而不及其余。而且在信息化建设过程中，要避免盲目追求“高、大、全、快”的问题：很多企业试图在短期内就建成一个包括所有模块的、功能全面的、高度集成的e-HR系统。事实上，这显然不可能的。企业e-HR系统建设应当在整体规划的前提下“小步快跑”，也就是“整体规划、分步实施”，系统建设先集中于条件成熟、快速见效的方面，逐步推进，积小胜为大胜，让企业高层、直线经理、员工尽快看到e-HR建设的成效，也为e-HR建设争取一个宽松的环境。
王玉霞：我对立思辰宋芳经理前面的发言感触很深。大型企业管理制度、流程非常成熟，不可能经常调整；于是，大型企业的信息化可以通过定制开发方式实现，将制度、流程等固化、定义到e-HR中去；而一旦变化，就再次与厂商合作、定制开发。
而对于快速成长的知识型企业，组织架构、流程等处于经常性的变化之中。在这种情况下，如果对e-HR实行定制开发，流程、制度固化，显然是行不通的。企业要根据自身所处的阶段、特点去选择能满足自身需求的软件。适应知识型企业的e-HR必须具有弹性适应能力，宏景软件所具有的灵活性非常好地契合了这样的需求。
汤宁：我补充一点，我们在选购e-HR的时候，较多地考虑到与其他系统的集成问题，因为普天集团有自己的OA、IMIS系统。在e-HR建设中，宏景软件很好地实现了e-HR系统与IMIS系统的无缝集成，这对于提升我们的信息化水平和e-HR的应用作用很大。
嘉宾：
王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长
王能元 正略钧策管理咨询公司合伙人
刘学军 佐佑管理顾问公司高级合伙人
宋芳 北京立思辰科技股份有限公司人力资源总监
汤宁 中国普天信息产业北京通信规划设计院绩效培训主管
朱国成 北京宏景世纪软件有限公司高级咨询顾问
……
王玉霞：相对于传统企业而言，知识型企业的人力资源管理具有哪些显著特征？
朱国成：知识型企业的基本特征在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这就决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。
首先，知识型企业普遍采用矩阵组织和项目化运作方式，而且组织结构经常调整。
其次，知识型企业面临很高的人员流动性。
第三，知识型企业的绩效管理更加复杂。一方面矩阵式管理、项目化运作必然导致绩效管理复杂性提高；另一方面，知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大多数企业选择目标管理方式，并注重上下级之间的过程沟通与辅导，从而保证目标的达成。
第四，知识型企业更关注员工能力开发，强调人力资源管理体系的系统性。
第五，直线经理和员工具有更强的参与意识，人力资源管理部门也非常关注员工对人力资源管理的满意度。
最后，企业高层对人力资源提出了更高要求。企业高管在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等，所以对人力资源部门也更重视。
王能元：概括地说有“三高一低”。“三高”包括：（1）员工需求层次高：从马斯洛需求层次理论来看，这个群体的自我定位比较高，不仅仅满足于低层次需要，还有更高层次的自我实现需求。（2）工作形态灵活度高：从空间和时间上看，知识型企业普遍进行团队工作，团队成员经常变换、重组；而工作场所往往也突破传统的办公室空间限制，甚至有了SOHO一族。（3）知识水平更高：知识型企业员工具有较高的个人素质，工作过程强调创新。“一低”，是指忠诚度低：传统企业员工流失率如果达到10%，已经难以承受，但知识型企业的这个比例会更高，而且知识
型员工更多地忠于职业，而不是忠于某一个企业。
王玉霞：知识型企业人才流动频繁，一方面企业核心人才流失对企业影响巨大，另一方面招聘难度巨大、招聘成本升高。那么，如何应对招人难、留人难的问题？
刘学军：从企业角度解决招聘难问题，可以从以下方面着手：
第一，企业要从战略出发，结合企业人力资源规划提前做好用人计划，只有这样才能明确人才需求、有的放矢。
第二，要逐渐培育企业雇主品牌。这一点越来越重要，我们接触过很多公司，招不到人的原因是临时抱佛脚，没有持续的品牌积累。
第三，要改变招聘中的思维定势，知识型企业要关注素质，而不再是学习成绩、专业对口这些因素。这就要求企业在人才规划中明确岗位所需要的素质能力，实施基于素质的招聘。
第四，要注重招聘渠道的选择，选择和建立适合企业行业特点的招聘渠道，从网络招聘来看，行业细分趋势非常明显。
第五，很多企业的校园招聘成功率较低，毕业生毁约率比较高，因此要加强签约后管理，比如安排毕业前实习、布置功课等方式加强联络，提高毕业生到岗率。
最后，企业要预防用人风险，除了加强人才甄选，还应在录用环节加强背景调查。特别要关注如下三个方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次“当官”：“最近一份工作”考察岗位匹配，评判其最近经历与企业岗位需求的匹配程度；“第一份工作”侧重考察人品、上进心；“第一次当官”也就是第一次成为管理者，是要考察他能否很快地适应管理岗位。
总结起来，要解决招聘难问题，就要做好人力规划、树立品牌、素质招聘、渠道选择、加强跟踪和背景调查。
宋芳：留人是企业的一个永恒话题。从我们自身实践来说，有这样几个方面与大家分享：
首先，招聘可以分为两类，一是针对有经验人群的社会招聘，二是针对应届毕业生的校园招聘，很多企业更注重前者。我曾经跟联想的相关人士探讨过这个问题，他们有一个很好的经验，联想每年一定要做“校招”，保证每年有全新的血液补充进来。所以，要平衡社会招聘和校园招聘。
其次，招聘应届毕业生必须要注意培养问题。如果公司缺乏对新进员工的能力进行培养，不仅员工成长速度不快，而且很容易造成新任“存活率”不高。
第三，完善激励体系。除了薪酬，更重要的是职业发展，每个员工都在思考未来三年、五年的发展计划，如果企业不能提供平台，业务发展和成长性不够，必然面临较高流失率。
王能元：企业招聘一定要有战略性和计划性，人力资源部要有前瞻性，要着眼于未来三年、五年企业需要什么样的人。
另外，对于优秀企业，比如苹果公司，招聘肯定没有困难；但是对一般企业来讲，没有实力、品牌支撑，必然相对弱势。因此，除了招聘，企业也要加强对存量人才的管理。只有做好存量人才管理，才能吸引更多的人才加盟企业。
王玉霞：知识型企业大量采用矩阵式、项目化的运作模式，而且员工工作难以量化衡量，应当采用怎样的导向和怎样的绩效管理方法，保证企业绩效管理的有效性？
王能元：我认为在具体的制度设计中要注意如下方面：
首先，从知识型员工群体特点来说，工作难以量化、工作产出难以衡量，这就给KPI等方法的应用带来很大问题，所以一般采用目标管理法来进行；而且员工往往跨多个项目工作，因此考核必然也是多维度的，需要多个项目负责人对其分别打分，然后进行综合。
其次，考核周期不宜过短。传统企业每个月都要考核，这对于知识型员工则未必合适。知识型员工必须在项目需要进展到一定阶段后评价才有意义，需要较长的考核周期，所以没有必要频繁地进行考核。
再次，要充分利用信息化手段，从而突破时间、空间限制，实现低成本、高效率的绩效管理，更重要的是实现绩效结果统计分析。我的一个客户，大约有2000名员工，三年来的考核结果全都整理得很好，比如某个员工某个指标为什么扣分都有详细记录；但很遗憾的是，这些结果只是一本本的纸质档案，没有办法利用，如果有了信息化手段，就能够实现深层次的分析了。
第四，要重视沟通反馈。知识型员工群体在绩效
考核中表现得相对“脆弱”，对绩效结果较为敏感，因此直线经理必须做好沟通反馈；而且也只有加强沟通反馈，才能够提升能力、改善绩效。
最后，要注重绩效结果的运用。一提到绩效结果，如果就是扣分、扣钱，这说明绩效结果主要是短期应用，缺乏全方位充分利用；我更强调从多个角度应用，比如应用于晋升、培训等，用人切忌凭感觉、拍脑袋，要看素质、比绩效。
宋芳：知识型企业一般成长性很强、发展速度快，因此更适合目标为主的绩效管理方式。比如，我们职能部门一般人员的考核主要包括三个方面：一是公司流程和制度的执行，二是目标管理，三是工作态度。而目标考核要求经理层与每个员工就每周工作计划有一个互动过程，目标达成高度一致，只有这样才能实现员工业绩和能力的持续改善。
汤宁：我们企业的业务主要通过矩阵式项目团队完成，而且工作地点分散在全国各地，通常在全国各省区遍布数十个项目组。这些都为考核提出了很多现实问题，比如，网络优化部的一个员工，行政上属于网络优化部，但是80%的时间都在云南项目组工作。经过研究，我们采用了以目标为导向的绩效管理方法，考核周期为季度，通过e-HR系统来实现，效果不错。
王玉霞：知识型企业如何依据自身模式进行e-HR系统选型？应当注意规避哪些典型性问题？
朱国成：如果一个企业要想把e-HR真正用好，需要抓住以下几个关键点：
首先，是信息化规划，要根据企业管理模式、管理架构制定企业信息化整体规划，明确企业信息化的走向、重点、步骤，从开始就有一个全盘的思考。
第二，e-HR产品与企业管理需求之间的适应性。现在有很多厂商和产品，各有特点，因此企业必须根据企业管理架构、人力资源管理体系明确对e-HR功能的需求，确定软件对企业人力资源管理体系功能满足程度。
第三，对于知识型企业而言，企业快速发展，企业组织、管理体系和流程要处于不断调整中，因此产品灵活性非常重要。
第四，是易用性。如果e-HR系统能够满足企业功能要求，但操作复杂，相关人员难以快速掌握，那么将影响到软件应用效果，甚至导致软件根本用不起来。
最后，是集成性。除了e-HR，企业内还有ERP、财务系统、OA、CRM等多个系统，系统集成性有利于发挥企业信息化整体效能。
企业在选型过程中要注意以上几个方面的综合平衡，而不是片面强调某一个方面而不及其余。而且在信息化建设过程中，要避免盲目追求“高、大、全、快”的问题：很多企业试图在短期内就建成一个包括所有模块的、功能全面的、高度集成的e-HR系统。事实上，这显然不可能的。企业e-HR系统建设应当在整体规划的前提下“小步快跑”，也就是“整体规划、分步实施”，系统建设先集中于条件成熟、快速见效的方面，逐步推进，积小胜为大胜，让企业高层、直线经理、员工尽快看到e-HR建设的成效，也为e-HR建设争取一个宽松的环境。
王玉霞：我对立思辰宋芳经理前面的发言感触很深。大型企业管理制度、流程非常成熟，不可能经常调整；于是，大型企业的信息化可以通过定制开发方式实现，将制度、流程等固化、定义到e-HR中去；而一旦变化，就再次与厂商合作、定制开发。
而对于快速成长的知识型企业，组织架构、流程等处于经常性的变化之中。在这种情况下，如果对e-HR实行定制开发，流程、制度固化，显然是行不通的。企业要根据自身所处的阶段、特点去选择能满足自身需求的软件。适应知识型企业的e-HR必须具有弹性适应能力，宏景软件所具有的灵活性非常好地契合了这样的需求。
汤宁：我补充一点，我们在选购e-HR的时候，较多地考虑到与其他系统的集成问题，因为普天集团有自己的OA、IMIS系统。在e-HR建设中，宏景软件很好地实现了e-HR系统与IMIS系统的无缝集成，这对于提升我们的信息化水平和e-HR的应用作用很大。
嘉宾：
王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长
王能元 正略钧策管理咨询公司合伙人
刘学军 佐佑管理顾问公司高级合伙人
宋芳 北京立思辰科技股份有限公司人力资源总监
汤宁 中国普天信息产业北京通信规划设计院绩效培训主管
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