组织设计的四个导向
- 来源:人力资源
- 关键字:人力资源,企业经营管理,组织设计
- 发布时间:2011-12-06 11:00
由于长期以来企业实施的是职能制的专业化分工，所以人力资源部常常是站在本部门的专业角度，来制订企业人力资源管理的年度经营计划，结果造成了其计划很难有效支撑业务部门的年度经营计划。比如：年度人力成本预算很难指导企业的人力成本管理，究其原因是人力成本主要取决于企业的岗位及其编制计划；岗位与编制计划又取决于各部门的组织架构；部门的组织架构则取决于公司、各部门的年度经营计划，甚至于公司中长期的战略规划。
也就是说，从企业经营管理实践角度来看：企业中期的战略发展规划决定了企业的年度经营计划；年度经营计划决定了公司下年度资源配置计划；资源配置计划构成了企业全面预算管理；预算管理指导企业的绩效管理。如此，才能保证战略规划的最终落地（如图1）。这其中，资源配置计划主要包括三大配置：组织支持计划、人力资源配置计划、资金配置计划（如图2）。组织支持计划就是人力资源管理的组织设计，包括组织结构、部门与岗位职责、编制配置。
抛开企业整体经营管理实践，仅从人力资源管理实践角度来看：组织决定岗位，岗位决定胜任能力，能力决定员工行为，行为决定工作绩效。所以，组织设计是战略规划与执行的重要保障；同时，组织设计也是人力资源管理实践闭环源头。人力资源部在制订企业人力资源管理年度经营计划时必须做好年度的组织设计工作。否则，公司战略规划与公司的年度计划就会无法落地，整个人力资源管理的经营计划也会变成空中楼阁。
目前国内企业进行组织设计面临的障碍
现阶段国内大部分企业的经营管理体制不够健全，企业管理实践仍然是机会导向，短、中、长期战略严重缺失；企业日常运作依旧是经验导向，经营分析、组织与流程建设十分薄弱。也就是说，组织设计需要的两个依据——战略规划与经营计划严重缺失，这就是人力资源部进行组织设计时面临的主要障碍。
很多中小企业人力资源部在制订年度人力资源管理工作计划时，都会非常困惑：没有办法评估各个部门提交的组织架构、岗位编制是否正确，也就没有合理的依据去评估各部门的年度招聘需求计划，更没有办法去预测人力成本；没有年度经营计划自然也就没有目标指标的分解，没有办法去制订绩效管理计划。
面对这样的问题，应如何解决呢？正向的解决思路是：引导企业高层逐步导入战略管理与年度经营计划管理。但是，因为战略管理是站在未来目标的角度规划现在需要做什么，它受制于企业高层的三大能力：系统的判断能力——对所在行业、企业现状与未来要有深刻的洞察能力；创新与变革能力——依托于现实，又要不断变革现实，以寻找战略目标实现的路径；系统整合的能力——强调内部资源匹配，内外部价值链行动协调，上下同欲。
所以，如果企业高层没有从一开始就培植自己的
战略管理能力，也就没有办法将公司的战略规划组织到位。当企业无法制定出有效的战略规划时，那么年度经营计划必然失去了相应的指引。不过，即使企业没有明确的战略规划，企业高层也可以每年组织制订公司的年度经营计划，将历年的年度经营计划串接起来，其实也相当于是公司的中长期发展的战略规划了。
而年度经营计划不仅包括公司年度经营目标指标的分解，也包括对应的目标指标达成的经营策略、资源配置以及目标指标达成的结果衡量标准，通常企业采用OGSM模型来描述（如表1）。
当公司的年度经营计划确定后，各个执行部门自然也就能够明确今年完成的目标是什么，如何完成，需要多少资源，对应的组织设计计划、人员计划、资金计划也就出来了。
如果一个企业以前没有制定年度经营计划的经验，那么现在从无到有来构建，也就没有办法一步到位做出有效的年度经营计划，因为有效的年度经营计划，事实上就等同于企业实现了关键的三个转变，即从经营机会到经营能力的转变；从经营经验到经营管理的转变；从经营个体到经营组织的转变。
在短期之内，企业没有办法从无到有构建出有效的战略管理体系与年度经营计划体系，从而导致人力资源管理的经营计划失去了目的与目标。这也是很多企业高层抱怨人力资源部只能从事事务性工作的主要原因。图3是美世咨询公司于2009年对全球和中国的人力资源部职能调查结果，一定程度地反映出，中国大部分企业人力资源部都无法协助高层制订出有效的组织设计计划。
成功进行组织设计的四个导向
导入战略规划与年度经营计划，虽然可以正向推动与引导人力资源部开展组织设计工作，但企业也需要很长时间来积累相关经验与培育对应的能力。所以，人力资源部在进行组织设计时，需要主动出击，可以按照以下四个导向来设计合理的组织架构、部门与岗位职责以及对应的编制。
1.战略导向
没有有效的战略规划也无妨，只要企业高层能够清晰描述出“我是谁、我要去哪里、如何到达？”这三个问题，我们可以据此作为组织设计的一个主要方向与依据，也就是常说的战略决定组织。
以美的集团为例，集团下辖四个二级集团：制冷集团、日用家电集团、房地产集团、机电装备集团。其中美的集团总部给自己定位的是资本经营者，那么它关注的是自己的资本运作战略；下属的二级集团定位于产业经营者，那么二级集团关注的是产业链发展的战略；二级集团下面得各种产品的事业部则是定位于产品经营者，所以事业部关注产品经营的战略。
资本战略追求股东价值最大化，组织设计自然需要支撑投资的多元化、保障投资的价值最大化。即组织设计既要涉及不同行业，又要保证各个行业的协同，比如美的集团除了四大实业集团外，还有美的财务公司，之所以出现美的财务公司，那么完全是出于集团资本战略的需要。
产业发展战略追求产业链的协同、整合与领先地位，组织设计自然要支撑集团产业链的发展，所以美的制冷集团下面会设立压缩机事业部，因为只要做空调，就会用到压缩机，压缩机是空调最核心的零部件。
产品经营战略追求研、产、供、销等核心业务流程所组成的价值链的效率与效益，所以组织设计时必然会有研发、生产、供应链、销售等部门。
2.市场与客户导向
依据不同区域市场业务竞争策略需要或者满足客户需求之需要，进行对应的组织设计。如A公司将国内市场分为三类，每类都对应不同的竞争策略，越趋向一类区域，管理要求越高、资源投放与政策支持越多（如图4）。
因此，组织设计时将以一类地区为重点实施管理下沉，增加该区域的管理职能，以满足不同区域市场的竞争策略需求（如图5）。
3.发展导向
组织架构设计时，必须考虑组织裂变的可能，因为任何组织设计都有管理幅度的要求，超过其他管理幅度的组织必须裂变，以此来激励员工，同时又能保持快速、灵活地响应市场与客户的需求。
图6为A公司在组织管理层级上对组织裂变的规定，以此加强对管理幅度的控制与员工的事业激励。
4.编制控制导向
组织设计通过设定组织结构、部门岗位职责、以及对应的岗位编制，来支撑企业中长期战略目标或者年度经营目标，其本身就会造成一定的人力成本。所以控制成本，就必须控制编制。而控制编制就必须测算编制，那么如何测算呢？通常我们可以通过管理幅度、人均产出来进行测算。以A公司为例：假设一个业务员每年人均产出200万/人，每个分公司只能管理50名业务员，每个销售公司只能管理5个分公司，如果A公司2012年的目标销售额是10个亿，那么：
首先，计算需要的业务员人数为500人；
其次，计算需要的分公司数量：500/50=10个分公司；
再次，计算需要的销售公司数量：10/5=2个销售公司。
所以，从理论上讲，A公司实现10个亿销售额需要设置2个销售公司，当然如果结合公司的战略、市场与客户需求、未来发展的需求，实际情况有可能是设置3个销售分公司。
合理的组织设计，能够最大程度保障公司战略规划的落地；同时也能进一步促进企业从过去的机会导向变成战略导向，从经验导向变成经营导向。但也不要夸大组织设计的功能——毕竟，企业从机会导向转成战略导向，组织计划是保障，核心能力培育是关键；从经验导向转成经营导向，流程制度最可靠，财务管控是关键。
文/石才员
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