规模化研发组织的模式创新
- 来源:人力资源
- 关键字:电信,电力,金融,规模化
- 发布时间:2011-12-06 11:01
组织规模化后易出现的问题
第一，原有市场及客户服务与新业务、新产品的持续研发投入之间的矛盾与平衡。国内提供行业解决方案的组织，在规模化之后，很多会面临这种局面：不仅要同时服务多个客户，因不断增加的客户需求和服务要求而疲于投入，而且要研发面向新市场的新产品或目前产品的升级，往往顾此失彼。
第二，以研发流程为中心构建的组织结构，不能适应规模化后的竞争和服务要求。当前的各行业事业部制的研发组织结构，大都为项目矩阵型、离岸交付的模式，一般都是按照软件开发流程设置设计部门、开发部门、实施部门。其中：设计部门要负责新系统、新项目软件需求及设计，也要负责原有核心业务系统需求变更、衍生项目的系统设计；开发部门负责新项目、新产品的软件开发，以及老项目服务；实施部门作为交付及管理主体，负责协调设计部门、开发部门完成软件交付。这种组织模式存在如下弊端：
●快速反应效率低。设计部门、开发部门、实施部门因为按照流程进行分工，在需求变更及服务方面，快速反应效率不高，一项工作可能跨多个部门沟通才能得出结论。
●无法保障新项目、新产品投入。一般大型产品周期都很长，原有产品在进入服务阶段后，不断有衍生项目、需求变更、客户要求等，设计部门无法集中资源和精力对新项目、新产品投入，而恰恰新产品在业务和技术方面的风险是最高的。
●组织效率低下。设计部门、开发部门虽然都参与了新产品、新项目的定制，但只是参与其中一个环节，没有对最终交付结果负责，交付时主要依靠前端实施队伍沟通协调，导致协作效率、交付质量降低。
●员工梯队建设和发展受到影响。如，做软件定制开发的员工不一定安心做好服务；做新产品开发的员工因为原项目客户不断增加的需求和服务，而无法集中精力到新产品上。
那么，如何根据产品演化周期、项目类型来进行部门的划分，使得各部门不仅仅是一个环节，而是都面向结果的呢？所以，组织模式创新的目标要以技术为中心向以客户为中心的组织模式转变，并且要遵循如下原则：一是要把组织的核心资源用在找目标和将目标转化成结果上，才能提高一线以及后方的组织效率；二是要在前线打破组织壁垒，构建全能型的面向客户的一线队伍；三是如何让前线的炮声有效地传导到后方，让后方能高效支持一线。
组织模式的渐进型演进
组织模式渐进型演进，即根据各产品周期和项目所
处阶段，将设计责任是归属到设计部门还是开发部门进行规划（如图1）。
1.新产品或子产品的研发由设计部负责
产品演化周期可分为：产品定义、产品R&D（研究与开发）、产品试点、产品推广（定制）、产品服务、下一代产品开发。对于新产品实例化（产品试点）完成之前，设计应该归口到设计部门总负责；对于超出原有产品范围，衍生出的丰富内涵或外延的子产品也应归口到设计部门。同时，在这个阶段，开发部门要在设计部门主导下参与产品设计，为将来项目交接做好充分准备。
2.产品后期的设计责任交接到开发部
当一个新产品或者他的子产品完成了实例化（典型项目上线应用），后续就是产品的推广阶段，该阶段是根据同质客户的要求进行定制开发，这时就可以将设计责任从设计部交接到开发部门，实现设计开发一体化。对于一些重大项目，可以延后到进入产品维护阶段时，再进行交接。
表1是产品设计及开发的组织规划，大致说明了一个重大产品从R&D到完成项目实例化，衍生出子产品、衍生出子项目过程中，设计与开发工作的归属关系。
3.渐进型演进的优点
●精力更专注。设计部门可以根据公司业务发展需要，集中精力投入到新产品或新项目的设计研发中，不会因为对老产品或老项目的服务而牵扯过多精力。
●责任认定简单。对于老产品变更及小衍生项目设计、开发统一归口到开发部门，由其负责项目实施，使保障沟通协作及责任认定更简单有效。
●规划便于掌控。设计和开发两个部门都可以较好掌控未来产品的发展及交接节奏，包括对人员的规划和提前准备等。
4.渐进型演进的缺点
因为设计部门对老产品、老项目的业务变更跟踪较少，当规划原有产品的下一代产品时，可能脱节。另外对于一些重大项目方案，需要设计部门介入，但其可能对于细节流程、数据流程缺乏了解。
对此缺点，可以采取如下解决办法：一是设计部门可派驻初级设计师到开发部门担当设计或开发岗位，保障对核心产品变化的跟进；二是设计部门要对开发部门的需求规格变化、业务流变化、数据流变化进行审查，并作为产品的重要资产进行管理。
组织模式的彻底型变革
组织模式彻底型变革运作，即不按照开发流程、而
是按照项目类型划分部门，并且建立产品开发部，同时将定制开发部门与实施部门整合为一个部门，一口对外提供客户定制服务（如图2）。
1.变革后组织的特点
产品开发部全流程负责新产品、大项目的设计、开发。在交付阶段，以新产品开发部为核心，实施部门配合进行交付。因为新项目新产品试点阶段，最大的风险是新业务、新系统、新技术能否成功。另外，在人员安排上，新产品开发部要担当试点项目的重要岗位，例如项目软件经理由新产品开发部该产品开发负责人担当。
实施部门与定制开发部门整合，一口对外提供项目交付和客户服务，同时定制开发部门也可以由完全离岸开发模式，根据客户发展要求，演进为离岸、在岸互补的分布式开发模式，对应产品开发，与渐进型演进方案相同，在产品形成项目并完成试点或推广后，由产品开发部移交给定制开发部门负责定制后续的设计、开发和服务。
2.变革后组织模式优势
●考核得以落地。产品开发部门主要考核新产品最终市场表现、客户满意度。定制开发部，主要考量通过服务带来衍生项目和运维服务。从分工和组织上，解决了后方对一线服务不到位的问题。
●关注项目结果。产品开发部门与定制开发部都会负责项目，而且是全流程的负责，只是关注不同的项目。这样避免组织以分工为目标，而不是以结果为目标，各组织将都有明确的以客户满意度为结果、以业绩为结果的目标，只是所负责的产品阶段不同，项目类型不同。
●防止部门间扯皮。软件生产的管理流程、质量流程、质量要求，不是跨多个子部门，而更多是在一个子部门内流转。
●避免与客户脱离。定制开发部门与实施部门合并为一口对外提供服务，避免出现原有离岸开发队伍慢慢脱离客户的情况。同时实施部门与定制开发部门可以大大增加人员复用，而且实施部门直接指挥定制开发部门提高了人员利用率。
●人员管理动态化。可以根据行业的发展要求，动态调整负责产品和维护开发人员的比例。
3.实施的前提
通常来说，只有当业务发展到一定阶段，组织规模化后才会遇到类似问题，而在业务开展初期，不用构建如此复杂的组织模式。在具体实施组织模式变革前，首先应获得关键领导的支持，其次要赢得部门经理的认同，最后有专门的组织对各部门责任履行情况进行评估，保障组织运转的有效性。各行业在进行方案选择时，可以根据各自研发组织模式的特点、组织改变所带来的影响进行方案选择，并灵活运用。
对于各行业在规模化后所面临的在经营、成本、质量等各方面复杂的、叠加的因素考验下，我们必须学会从表面问题入手，深入挖掘分析深层次矛盾，抓住主要矛盾；同时借鉴各行业优秀公司在组织创新方面的经验，从实践中完善软件生产及交付管理的主线，把握好方向，谋定而后动，从实践中来，到实践中去。
文/熊鹏
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