华丽家族大股东频繁套现谋转型

　　华丽家族大股东频繁套现谋转型

　　2013年新年伊始，华丽家族的减持公告就频繁袭来。

　　事实上，作为一家房地产上市公司，华丽家族已因屡遭股东减持而出名。在《投资者报》数据研究部发布的2012年上市公司减持榜中，无论从减持数量还是减持金额上看，华丽家族都名列前茅。据Wind数据统计，2012年华丽家族多名股东及高管合计减持3亿股，排名A股市场第一；减持市值达到20.5亿元，排名第二。

　　屋漏偏逢连夜雨，在大股东频繁大额减持的同时，公司业绩也一蹶不振。事实上，自2008年起，公司已多次通过变卖子公司股权来增厚公司利润。

　　在房地产行业持续低迷的情形中，公司实际控制人上海南江（集团）有限公司（下称“南江集团”）多次寻找其他业务转型，但其进展并不顺利。

　　连续减持谋求转型

　　2012年一年，华丽家族的股东及高管们在2012年进行了频繁减持。包括南江集团、皙哲投资、高管陈志坚、曾志峰、狄自中在内的股权持有人累计减持了3亿股华丽家族的股份，减持数量占公司总股本的26.8%。

　　事实上，据公司公告统计，公司大股东的减持已持续三年之久。2013年伊始，其大股东继续展开减持行动。公司公告显示，今年1月10日、16日、24日，南江集团分别减持5600万股、5693万股和3378万股，总计套现6.77亿元。

　　此外，1月21日的公告显示，公司原大股东皙哲投资已抛空手中股票。而南江集团对上市公司的持股比例也从2010年的55.83%降至6.5%。

　　对于大股东如此疯狂的减持举动，华丽家族表示，由于公司主营房地产开发业务深受国家宏观调控的影响，南江集团一直谋求业务的转型，先后在生物医药、新材料、矿产资源等领域进行了大量投资。根据南江集团2013年对外投资计划和资金需求，南江集团通过上交所大宗交易系统减持了部分公司股份。

　　此外，公司在公告中还表示，鉴于目前资金已筹措完毕，南江集团承诺在未来12个月内不再减持华丽家族股份。

　　变卖股权增厚业绩

　　华丽家族除经营房地产业务外，一直探寻矿产开发与乙肝疫苗研发。但公司的实际经营情况却没有多少改观，公司甚至不惜变卖股权来增厚业绩。

　　从公司2008年~2011年的财报来看，除2010年外，公司其余3年均依靠变卖股权增厚了利润。2008年华丽家族净利润为2亿元，其中投资收益有3亿元。2009年净利润为9471万元，投资收益有8345万元。2011年净利润为5.9亿元，投资收益8亿元。若剔除投资收益，公司上述三年已基本陷入亏损状态。

　　华丽家族2013年1月4日业绩预告显示，因2012年不存在重大非经常性损益影响，故公司净利润将比上年同期大幅下降90%~100%，已陷入亏损边缘。

　　与此同时，公司近年大力发展的新业务也令人失望。其2012年3月在巴布亚新几内亚获得一个黄金采矿权的控股权。但时至今日公司都未发布对该项资产的预期收益公告，更别提该项资产产生利润的具体日期。■

　　《投资者报》分析员 付兴

　　24券死亡凸显中国企业领导力软肋

　　《投资者报》首席研究员 李清竹

　　24券死了，这曾经是中国团购市场的领军企业之一，总员工人数一度达到4500人，办事处102个，然而，2012年底公司在消耗完累计5000万美元的投资后轰然崩塌。公司CEO杜一楠在2013年1月底发表的一份长微博揭开了24券的死亡原因，在杜一楠总结的6条失败原因中，领导力问题占据5条。

　　实际上，有24券相似问题的中国企业还有很多，这已经成为中国企业的致命软肋之一。致力于全球企业领导力培训的德勤领导力学院（德勤会计师事务所的子公司德勤咨询公司的所属机构）的研究成果表明，虽然中国企业已经加大了对领导力的重视程度和培养投入，但他们的整体领导力与跨国企业差距依然很大。

　　24券死于领导力缺陷

　　杜一楠在这份自省书中讲到，创业者要分清自己作为“父母”（创始人）和“教练”（职业经理人或CEO）的双重角色。他说，“我是一个非常投入的人，一旦投入，废寝忘食，日久感情上有时难以自拔。创业是需要许多感情付出的，但正是带着这种感情做‘教练’，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会和股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。”

　　这正是中国企业领导力软肋的重要表现之一，德勤人力资本咨询服务领导力与人才管理业务线合伙人王拓轩介绍德勤团队的研究成果时表示，“中国企业依然与跨国企业在领导力方面有较大差距，其重要表现是中国企业创始人的领导风格差距。”

　　按照研究成果，王拓轩将领导风格归纳为6种，即指令风格、愿景风格、亲和风格、辅导风格、领跑风格和民主风格。

　　跨国企业多遵循愿景风格、辅导风格和民主风格。即强调以公司愿景推动员工积极性，对员工的能力进行辅导，并重视决策的民主性。

　　反观国内企业，则更大比重采用指令风格、亲和风格和辅导风格。尽管创始人也会对员工进行技能辅导，但在决策上多是缺乏民主而发号施令，同时与员工或高管团队又过度亲和，导致创始人失去决策力。

　　24券杜一楠的上述反省，正是其与创始团队过度亲和所致。王拓轩认为，如果杜一楠能在他与团队之间聘请一位优秀的职业经理人担任CEO，将有希望扭转败局。

　　领导力培养任重道远

　　德勤领导力学院近期发布的《2012年德勤中国企业领导力发展调研报告》显示，中国企业已经开始重视企业领导力培养，并加大了这方面的投入。

　　调研结果表明，有91%的企业认为领导力培养对企业来说非常重要，84%的企业已经开始进行领导力培养。

　　这是一个可喜现象，然而，领导力的培养对企业来说难以一蹴而就，该报告显示，参与调研的企业都存在较高比例高管人员不胜任岗位工作的现象，这说明了过去的领导力开发工作成效还是较为有限，企业需要寻求更加有效的方式推动领导力培养。

　　我们期待，24券的悲剧再少一些，中国企业的领导力培养任重而道远。■