制高点即新起点

　　巅峰之战，向来失之毫厘，差之千里。奔驰、宝马、奥迪这三位绝顶高手过招的每一个过程，向来是汽车武林中最引人瞩目的事情。而凭着25年深耕中国的战略，与坚持全球统一标准基础上的“全价值链本土化”具体执行，雄心勃勃的奥迪终于从全球第三走向了坐二望一的梦想宝座。

　　今年1～7月份，奥迪在美国的销量增幅逾14%，仅次于本土凯迪拉克。一直以来被北美消费者边缘化的奥迪，在20年之后，终于再次站上舞台中央。

　　如果说，奥迪是过去十年全球最成功的品牌，应该没有人怀疑。从销量和品牌美誉度，奥迪用10年时间，以自己在中国市场无法复制的业绩，实现丑小鸭到白天鹅的完美蜕变。

　　对应的数据是，上半年，奥迪在华的销量已经接近奥迪全球销量的三分之一。

　　25年完成200万辆销售，这是1987年德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次到中国与一汽耿昭杰厂长会谈的时候，绝对难以想象的事情，因彼时的中国人均汽车拥有量甚至比不过非洲国家。

　　而如今合资公司一汽-奥迪在华的成就，已经无需赘述。在中国，奥迪一直站在巅峰，俯看对手。在全球，自从三年之前超越奔驰之后，奥迪全球总裁施泰德发出在2020年登顶的誓言。

　　一汽，肩负红旗的复兴使命，奥迪，则要恢复高档车地位，正是因为有着高度相似的诉求和DNA，一汽与奥迪走在了一起，不仅开创了中国制造国际高档车品牌的历史，也改变了奥迪品牌和全球豪华车的全球市场格局。一路走来，一汽-奥迪一直在以实际行动保持领先者形象，传递“进取”精神，将骨子里同样进取、内敛、低调、有社会责任感的社会精英吸引到一起。

　　回顾与回归

　　如果我们站在25年的时间跨度去思考奥迪的发展历程，尤其是注意到奔驰还在依赖香港利星行小心翼翼探路中国，宝马汽车只是热衷在美国市场开拓的时候，更加专注于中国本土市场的一汽-奥迪的成功，注定是一种必然。

　　从这个角度看，提前实现“3年第二个100万辆”的销售目标，200万辆奥迪的保有量，是大胆且具前瞻性的好学生一汽-奥迪该有的成绩单。

　　我们可以用“全球标准”“全价值链本土化”等学术的词汇去总结和归纳奥迪的成功，但是如果用更为朴实的话语，其实也很简单：奥迪更早吃了螃蟹、更愿意用真诚读懂中国消费者、更少地犯错。

　　1991年，一汽-大众汽车有限公司成立，中方占股60%。1995年12月18日，一汽、大众及奥迪三方共同修改并且签署了合资合同，奥迪系列产品作为合同产品正式纳入一汽-大众公司生产。在一汽坚持不让股比的情况下，大众将所持一汽-大众40%的股份让出10%给了奥迪。在奥迪加入一汽-大众的第二年，中德双方即签署了“联合开发”奥迪A6（C5）的协议，历时3年的探索努力，1999年诞生了轴距加长90毫米的奥迪A6L（C5）。

　　加长90毫米，现在看来很平常，但当时几乎是个“怪胎”。一开始，在无条件坚持全球标准的德国人眼中，中方的这种要求很难得到理解，但据说当时有德方高级工程师非常认真地从驾驶座换到每天体验后座，才说服高层通过这个决定。A6（C5）一举成为奠定奥迪在国内高档车市场王者地位的功勋车型。

　　预见、彼此倾听、到认同，25年来，包括耿少杰、竺延风和徐建一等诸多一汽集团高层，都不遗余力地支持一汽-奥迪项目。早在中国汽车市场井喷之前，中德双方已经通过KD项目、奥迪100和奥迪200等诸多项目，从项目导入、管理融合和产品适应性改造等一系列方面，迅速达成共识。而竞争对手宝马直到2008年还在纠缠于华晨的矛盾、奔驰直到2013年才解决利星行的麻烦。

　　除了更好的市场先机之外，更早接触豪华车项目的一汽中方领导层，在博弈和学习中，已经领先于所有的竞争对手，更能理解奥迪品牌和技术的精髓，而德方也相比同行，更尊重市场的本土化要求。2005年推出的再度加长版奥迪A6L（C6）项目，就是更能洞察中国消费者的双方高管坚持与耐心的结果。

　　而A6L（C6）项目的大获成功，一方面是中外双方对于中国行政级豪华车市场的深刻理解与解读，为奥迪赢得了“官车”时代的难得机会；另外一方面，也证明了，历经多年合作的一汽方面，已经开始通过融合与学习，形成属于一汽-奥迪宝贵财富的流程与组织记忆，这种财富，是后发的奔驰和宝马，始终无法绕开的痛。

　　不过，进入新的历史时期，在行政级市场大获成功的奥迪，通过A4L的尝试性改变，Q5的决策性导入和Q3与A3大胆国产，从行政级市场的指引性消费到个性化与年轻化市场的开拓性消费，一汽-奥迪凭借自身对于国内豪华车消费市场和消费趋势的深刻解读，奥迪品牌回归到以消费趋势决定品牌与产品走向的正确方向。

　　全价值本土化的解读与误读

　　那么，是什么成就了一汽-奥迪这样的能力？

　　长达25年的合作，一汽与奥迪共同造就了“在奥迪全球统一标准基础上，以‘全价值链本土化’为核心的一汽-大众奥迪模式。”“奥迪全球标准”、“全价值链本土化”，看似矛盾的两点却成为一汽-大众奥迪取得今日成就的关键因素。

　　从合作之初一汽便深知，只有最大限度地利用本土资源来生产和经营奥迪，才能实现中方利益的最大化。而国产化只是其中之一，更重要的是要在全价值链上提升整个中国汽车工业的整体水平。因此无论遇到怎样的危机与艰难，一汽在“本土化”问题上始终不退让。对奥迪而言，能达到奥迪标准的“全价值链本土化”也最能满足其在中国的最大经济利益。因此，“全价值链本土化”是在双方共同的商业利益、一汽强烈的使命感、奥迪的全球标准之间不断平衡的结果，也是最优的选择。

　　最初的奥迪100在一汽生产时，双方矛盾不断，这是一段留下了经验和教训的历史，当不合格的零配件被德方的大锤子无情砸烂的时候，中国人理解了零部件标准，接受了奥迪全球统一标准。

　　同时，一汽认识到技术转让只是提供“输血”，而中国汽车工业更需要的是培养“造血”能力。为此，一汽在奥迪200车型上便开始了本土化适应性开发，在外观、发动机匹配、副车架等方面，根据中国市场需求进行了本土适应性开发。此后，中方开启了在本土适应性开发的尝试和探索，“加长”更是成为国际高档车品牌的“中国标准”。

　　25年，“全价值链本土化”已成为中国高档车合资企业发展的典范。至今，一汽-大众奥迪形成集研发、生产、采购、营销全面发展的体系能力，本土化人才培养也得到了前所未有的加强。

　　25年来，一汽-奥迪200万辆销量中87%的贡献来自国产车四款车型，有60家中国供应商因为一汽-奥迪成为奥迪的全球供应商，奥迪在北京成立亚洲研发中心，等等举动的背后，是基于200万奥迪客户大数据积累的中国豪华车消费者的消费习惯、消费记忆与趋势，而在这一基础上提炼和挖掘的价值，才是“全价值本土化”的真正内涵与意义。

　　在2013年年初一汽-奥迪2012业绩报告会上，履新半年的葛树文首次提出奥迪未来要基于“思想者”和“领导者”，它既是奥迪品牌在华格局的新定义，同时也开创性把客户的价值与品牌的价值实现融合。

　　2013年7月31日，西藏林芝巴松措，在奥迪Q7 2014年型发布和“自然责任之旅”的发布会现场，葛树文再次重申奥迪品牌的新解读，不过，和年初不同的是，他在“领导者”和“思想者”之间，加入“创造者”，葛树文说：思想者，能够思考未来；创造者，能够创造未来，领导者，能够引领未来。

　　“思想者”、“创造者”和“领导者”三个全新的品牌内涵，是履新一年的葛树文为一汽-奥迪注入新的注解，一方面是一汽-奥迪团队在提前半年达成“三年100万辆”的阶段任务，另外一方面，是一汽-奥迪在面向下一个25年，在成功之上的一汽-奥迪面向未来新的开始。

　　远虑与近忧

　　从2011年开始，随着宝马全新的7系、5系和3系等一系列产品的导入和国产，而且，以“悦”为先的宝马中国市场策略，在强大的产品和品牌力推动之下，宝马开始迎来中国的黄金时代。而且，宝马汽车通过华晨项目导入“之诺”本土化品牌，将试图通过复制奥迪在多年之前快速融入和深刻解读与洞察消费者的优势，全面触碰和覆盖更为广泛的中国受众，而“之诺”项目更为深刻的意义在于，通过更为开放与深入的合作模式，为华晨宝马培育独立而且更为本土化的人才队伍与储备。

　　要知道，早在宝马之前，奥迪一直认为，自己的惟一也是最大的对手，是奔驰，但是，从2001年开始，克里斯·邦格改变了宝马，从Z4到备受争议的全新7系，邦格的设计，第一次让宝马的品牌和它的产品完美结合，随后的新一代5系、3系和X5等一系列的产品，除了在中国市场外，宝马还是跑得比奥迪更快。而宝马的武器，就是每一款都备受欢迎的产品。

　　如果说宝马是奥迪的近忧，那么，奔驰绝对是奥迪值得警惕的远虑。

　　事实上，奔驰是有资本感到优越的。它在全世界所获得的商业地位是它皇冠上的那颗宝石。但是，在今时今日的中国、甚至全球，它却在为过去五年的傲慢买单。奔驰的Bug在于高人一等的优越被演绎为过分的自信和自我迷恋，优越感变为傲慢。如今，新任奔驰中国CEO倪恺正在寻找解决问题的路径。

　　过去五年来，奔驰林林总总的矛盾与纠结，归根结底是产品竞争力匮乏，而股东方的博弈与渠道商的裹挟，人事斗争的口水战，这都是浮于表面的纠葛，没有哪一家合资公司和企业不会经历这种阵痛。

　　今年以来，当全新的S级、全新的A级惊艳亮相的时候，奔驰回归的脚步，骤然加快。去年，GL的出现，更是挽回奔驰在美国岌岌可危的市场地位，加之即将全球换代的E级和C级--我们知道，汽车是一个周期性极强的行业，一旦奔驰的产品力回到“合理”的位置，它的星辉，就会闪耀。

　　是现在，更是未来

　　宝马依旧咄咄逼人，奔驰正在蓄势待发，奥迪需要做什么？

　　是的，和对手一样完美的产品和产品线几乎是必备，我们翻开奥迪在中国进程的每一步，你会惊讶地发现，奥迪的领先为何是必然。

　　早在2005年决定推出加长轴距版本的A6L之前，德国人认为中方疯了，因为它的改变，不仅仅只是轴距加长那么简单，它意味着德国技术向中国消费妥协。但是，当中国消费者把这种妥协看成尊重的时候，市场的格局，如同核裂变般发生。A6L的成功不仅让5系和E级如影随形，也告诉奥迪：如何才能洞察中国消费者，必须尊重更能解读和洞悉国内豪华车消费者需求的中方。

　　此后，A4L的改变不仅仅只是萧随曹规，而是在A6L成功基础上，在入门级豪华车消费者同样关注后排空间的需求的驱动之下，改变了之前A4被动的命运。Q5的引进国产，紧随着被CR-V启动的豪华都市型SUV井喷的春风。2013年启动的Q3和A3，无一不是踏着中国汽车市场豪华车细分市场启动的鼓点而来。

　　除了丰富的产品线之外，中德双方还需要什么？

　　是的，德方必须剔除植入骨髓的孤傲和不对等视角。可以肯定，态度上的傲慢和合作上的不对等，必然会给本来融洽的关系带来伤害，从去年开始，德方在一汽大众层面上对于股权的强硬要求，就是一个清晰的信号。

　　而且，还有一个隐忧在于：从2005年到2013年，豪华车每一个细分市场，启动的信号都被一汽-奥迪幸运地捕捉，那么，面对快速切换同时又开始突然降温的的豪华车市场，未来的热点在哪里？未来的市场机会在哪里？奥迪能否抓住正处于激烈变动中的中国新富阶层的心理柔软点？

　　面对市场的诱惑与机遇，奥迪开始为中国市场订制近期70万辆，远期100万辆以上的产能与产品规划，当然，这显示奥迪的雄心，但是，奥迪也要警惕这或许是信心膨胀的开始？

　　是的，在外界看来，中国很大，市场很好，潜力犹存，但是如果过于集中一地市场的风险，将在不可预测的未来，面临巨大的挑战。

　　其实，可以选择的解决方案是，奥迪再次定位一汽-奥迪的全球地位与战略，重新恢复增长的美国市场，奥迪将继续寻找接近宝马、压制奔驰的乐土。

　　在中国，则要考虑如何挖掘25年以来在新兴市场拓展中形成的丰富经验与组织记忆。

　　一直以来，“英杰汇”等营销方式证明奥迪一直能敏锐地捕捉到中国社会阶层中精英代言的特殊影响力，不过，正在发生的阶层裂变，也是奥迪不得不正视的话题。中国改革30年，第一批创业者和第一批权贵阶层已经形成，在这个基础上，“富二代”或者说“官二代”用迥异于前人的姿态走到前台，另外一方面，新的创富阶层还在中国这个充满活力的土地上继续涌现，与第一代相比，这代人素质更高、拥有更好的教育背景和更广阔的国际视野，与第一代的务实、传统相比，这一代人更愿意展现自己的话语权，走到自媒体时代的前沿，担当精英。奥迪能否及时关注并预见到他们的走向，这将影响到奥迪未来的本土化定位、产品定位、营销定位。也就是说，现在，可能是奥迪中国的船长要为未来25年重新制定航海方位的时刻。

　　这，才是未来25年，无论是一汽-奥迪中的德方，还是中方，都面临深刻思考的核心课题。

　　文/卫金桥