企业如果在发展中经营规模增长过快，必将造成其资源紧缺甚至资金链断裂。当企业的权益资本补充受限或管理层控制权不愿被稀释时，其对资本的需求只能依靠负债，这样就会导致资产负债率被推高，面临巨大的财务风险。相反，如增长过慢，又会导致成本和资源的浪费，达不到企业的经营目标。由此可见，规模增长的同时要衡量增长对企业财务资源的影响，相反也要通过对财务资源的管理实现对增长的反馈和调整，只有当两者达到动态平衡、良性发展时，企业才能实现财务可持续增长。
在可持续增长的融资策略下，还要考虑EVA模型和SGR可持续模型相结合组成的财务战略矩阵。企业融资策略必须要基于财务可持续增长战略，一是要保证EVA为正。二是当可持续增长率低于实际增长率时，企业应优先采用内源融资。三是在内源融资不足的情况下，选择负债融资，但要注意流动负债与长期负债的比例。四是当财务杠杆过高时，择机采用股权融资。
以预算考核为引领，创新绩效评价
绩效考核，是组织流程的核心。它为组织的各个成员界定了比赛场地，公司的价值、战略和发展都反映在它所选择的考核指标以及这些指标如何用于影响行为上。全球市场的飞速变化提高了现代公司对考核系统的要求。“指挥与控制”职能已经转化为使组织“预测与预备”满足下一个挑战以创造下一个机会的需要。集成式绩效管理系统可以视为一个企业范围的管理系统，它超越了传统的财务和劳动生产率指标。世界上一些公认优秀的公司都认为其集成式绩效管理系统是成功的关键动因之一。
以标杆管理为基础，创新精益管理
在企业着力推行标杆管理，就可以通过规划选择标杆管理合作伙伴，确定信息搜集方法，建立数据库、分析与集成，实施执行及重新调整，运用精益管理的思想在实践中不断推行标杆管理，让组织的每个人都能聚焦于日常对本流程进行点点滴滴的改进。
通过标杆管理，企业可以不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩。推动企业精益管理，标杆管理非常必要，企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业视角更开阔，也更容易集百家之长改进流程，创新精益管理。
以ERP系统为抓手，创新业务融合
财务与业务活动密不可分，但传统的财务和业务活动在很大程度上是脱节的，彼此难以做到互联互通，导致财务在管理创新方面难以实现突破。进入21世纪，随着计算机及网络技术的飞速发展，处于企业管理信息系统高端的ERP系统(企业资源计划系统)，越来越受到广泛运用。
一般情况下，在ERP系统实施中，企业管理者和实施者会较多地考虑企业共性的因素，以减轻系统布置时的压力，并将其植根于系统中。但是系统上线后，标准化的系统很难满足一些企业特有的管理和分析需求，这些要求会被逐步提上系统优化的日程。这时就需要不断地通过系统优化工作，达到改变财务人员对系统的认识，数据查询能够有效进行，分析工作逐步实现人机合一的效果，使财务信息化工作得到质的飞跃，为重塑财务领先优势和核心功能奠定基础。
（完）
文 王文章
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