管理学中的“鲶鱼效应”来自一个故事：过去，挪威渔民在海上捕到沙丁鱼，因返航路途长，使得大部分沙丁鱼运回到码头时已经死掉。但有位渔民运回的沙丁鱼却总是活着，他的活鱼比死鱼会卖出高好几倍的价钱。人们认为沙丁鱼能活着运回始终很神秘，后来，总算有人破解了这个谜。原来，这个渔民在船上的养鱼水槽内放了几条鲶鱼，沙丁鱼发现了凶猛鲶鱼，如临大敌，四处游动、躲藏，水槽内不时激起一些水花，给鱼群带来了氧气，沙丁鱼便能活着抵港。“鲶鱼效应”表明了通过个体的中途介入，可以对群体起到竞争作用，以此来启示管理者：应该学会借助不同的两股力量来相互激活对方、制衡对方。
过去国企多采取内部招聘，通过社会关系来安排人事，弊端不少，如企业气氛沉闷，员工缺少压力变得懒惰，工作效率低下，而那些积极勤奋者、真才实学者却得不到就业的机会，使许多企业失去了活力。自从企业实行公开招聘和竞争上岗后，平等竞争让那些被埋没的人才有了用武之地，企业也有了活力。这很像在一群沙丁鱼中放进了一些鲶鱼，让它们相互追逐，激起水花，带来生命的氧气。现实中那些成功的企业总是千方百计把富有朝气和创新思想的年轻人引入自家公司的职工队伍中，乃至推举到管理层，不断补充着公司的新鲜血液，打破那种固步自封、因循守旧的格局，给公司懒惰的员工和官僚干部带来巨大的竞争压力，以唤起“沙丁鱼”们的忧患意识和竞争动力。
以心理学的眼光来看，无论什么鱼被喂养时间长了都会渐渐失去野性，不再主动寻找食物，喜欢停下来等待喂养，需要人工驱赶才会被动游弋。这种鱼有个形象的外号叫“休克鱼”。它不仅游得慢且易生病死去。无论是传统型团队还是时尚型团队，工作时间久了，由于员工对工作缺乏新鲜感，也容易产生惰性，一些老员工甚至会对岗位工作产生厌倦感，喜欢倚老卖老。此时最好找些外来的“鲶鱼”来刺激那些懒散老员工的神经。迫于竞争压力，他们不得不为保住饭碗而加倍努力。激烈竞争的压力之下，人人自危，必然激发出一股振作向上的干劲。
本田公司作为全球最大的摩托车和汽车生产厂家，产品早就打入美国市场。1991年，本田在美汽车销量曾经超过克莱斯勒，跻身全美第三。为了进一步拓展欧美市场，本田公司早年曾经组织过一次对欧美汽车企业的考察，发现欧美汽车业的人力结构一般由三类人组成：挑大梁的骨干人才约占二成；能安心于公司岗位工作的员工约占六成；游手好闲拖企业后腿的庸才约占二成。老总本田宗一郎对照了本田公司的内部人力结构，觉得第三种拖后腿的庸才在本田公司甚至比欧美企业还多，尤其是销售部的人员，都缺少激情。如何尽快让公司摆脱庸才羁绊呢？本田宗一郎受到“鲶鱼效应”的启发，他想找几条“鲶鱼”来首先打破销售部不思进取的现状。经缜密计划，本田宗一郎终于把另一家公司年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎凭着他丰富的市场营销经验和过人的专业学识以及满腔的工作热情，在本田公司销售部首先发起了革新，其举措受到了员工们的普遍好评，大家的工作积极性被充分调动了起来，公司的月销售额开始直线上升，本田在欧美市场的知名度再度提高。
应用“鲶鱼效应”初见成效，此后，本田宗一郎每年都要想方设法从公司外部聘用一些精明能干、思维敏捷、年轻有为的人才，甚至会以高待遇聘请一些外公司常务董事级的“大鲶鱼”来公司助阵，令本田公司上下的“沙丁鱼们”个个有了触电般的感觉，谁也不甘落后。
由于“鲶鱼效应”是利用鱼与鱼之间的异己对立因素来产生动力的，其引进外部力量刺激内部成员也就存在着一定危险性：当某一外来人才引进公司被委以重任，这种“空降兵”势必会阻碍公司内部成员的晋升，扼杀某些内部成员的奋斗激情。一旦他们失去了上升的空间，要么会赌气跳槽到别家公司去当“鲶鱼”，要么从此一蹶不振对公司造成暗伤。因此，在应用“鲶鱼效应”时，公司老总要把握住一个度，善于协调下属之间团结。“鲶鱼”不能太多，也不能过分“喜新厌旧”，否则将会引起老员工的不满。
文 许亮生
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