“指尖上的会计”——谈股权激励

　　@指尖上的会计：设计股权激励时，员工该掏多少钱买股权呢？如果是已上市公司，操作比较简单，就以现时的股票价格做对价即可，若未来股价升了，员工可行权。如果公司没上市，就要看它处于什么阶段了。如果处于初创期、亏损期，适宜给干股留住骨干；如果处于发展期，适合用股权的市场价打折，或以公司净资产额为基础折算。

　　@指尖上的会计：公司做股权激励时，有四个层面的问题需要考虑。其一，拿什么给员工。老板可以把自己的股份拿出来，也可以新增股份。其二，给谁。一般惠及高管、中层与骨干。其三，给多少。用于员工股权激励的比例不宜太小，太小会失去激励的意义。其四，对价是什么。这要看公司处于什么阶段。经营前景越不明朗，股权的对价就应越低。

　　@指尖上的会计：员工获得公司的股权激励后，多数人并不愿意长期持有，而是希望在适当的时机退出。退出方式有几种：其一，离职时由公司或股东回购，类似华为的做法；其二，公司在进行重大股权变更或引入新的投资时，转让期权池股权；其三，公司IPO后退出，这是最理想、最乐观的退出模式；其四，在一定期限后，公司出资回购员工股权。

　　@指尖上的会计：给公司核心团队股权激励，要不要收钱？站在老板的立场，免费的东西没人会珍惜，不能白给；站在员工的立场，如果让拿钱入股，在公司发展尚不明朗的情况下，这到底是激励还是让我们做风投？如果老板硬性要求大家买股，不仅起不到激励作用，还可能让员工误以为老板在套现。好办法是先约定，未来明朗后再收钱。

　　@指尖上的会计：给员工股权激励时，应本着三条原则：第一，为了吸引人才，贡献越大，给得越多，不论是先加入的员工还是后加入的；第二，入职越早，获得股权的对价越低，不论贡献大还是贡献小，这是激励共担风险；第三，同一批次授予的股权，对价保持一致，不论职位低还是职位高。这三条原则分别照顾到了功劳、苦劳与公平。

　　@指尖上的会计：创业企业吸引人才靠两招：用股权激励吸引核心成员，用高薪吸引战斗骨干。对于有一定经济基础、追求事业上新台阶的人才，宜诱之以未来的资本升值，将其与公司长远发展捆绑到一起；对于经济拮据的年轻人，忽悠愿景是没有用的，不如直接点儿，用高工资、高奖金回报他。企业要做到用人所长，也要做到给人所需。

　　@指尖上的会计：做股权激励绕不开两个话题。①公司治理。股权激励意味着股权稀释，有可能会改变股东会表决的格局，也可能会影响董事会的构成。创始人在设计股权激励时如何保证控股地位，必须考虑清楚。②薪酬体系。股权激励的本质是对员工的收益激励，股权激励不是孤立的，必须配合薪酬激励，做到短期激励与长远激励匹配。

　　@指尖上的会计：给人力资源现金激励，给人力资本股权激励。说起这个话题，想起了读研时曾请教黄津孚教授的问题：人力资源与人力资本的差别是什么？资源从会计的角度解析就是资产，未来能给公司带来经济利益的流入；资本按照马克思的观点，是能带来剩余价值的价值。这样说来，人力资本是指能给公司带来增量收益的核心人员。

　　@指尖上的会计：做股权激励时，股权的定价基础可参考以下顺序：①初创企业，公司前途未卜，干股或象征性作价较合适；②公司打开局面后，在引入PE之前，以每股净资产为基础；③引进了PE后，以最后一轮PE的出价作为基础；④公司上市后，情况明朗了，以每股市场价格作为基础。对于③④，需要打点儿折扣，建议按50%~80%定价。

　　@指尖上的会计：企业要警惕把股权激励搞成负激励。以下几种情况不适用股权激励：①公司财务混乱，不要急于搞股权激励；②老板家庭财产与公司财产不分，不要搞股权激励；③公司与老板的其他公司有频繁的关联交易，不要搞股权激励；④公司持续亏损、资金紧张，不要搞股权激励；⑤老板不愿让利给员工，不要搞股权激励；⑥公司薪酬激励没做好，不要搞股权激励。

　　@指尖上的会计：股权激励是用未来的钱激励现在的人。这句话蕴含着两个前提：①对老板而言，现在想激励员工，但手头的现金不够；②对员工而言，看好公司的未来，有意愿把现在应得的利益挪到将来。现在，很多老板即兴想起搞股权激励，很大程度上是因为公司在走下坡路了，冀图通过股权激励凝聚人心。此情此景，又怎能如愿？

　　文 袁国辉