互联网+财务推动财务管理模式新变革

　　今年以来，随着“互联网+”概念在全国范围内的迅速普及，有越来越多的行业迎合时代大背景，开启了自身的创新、变革之路，传统的制造业、金融业、商业等，都在经历业务转型、谋求新发展的重要时期。“互联网+”思维为我国多数大型企业带来了新的成长契机。在企业谋求业务转型的同时，“互联网+”也为企业现行的财务管理模式带来很大程度的影响。凭借互联网的东风，财务管理也迎来了扶摇直上、蓬勃发展的最好时机。毫无疑问，“互联网+财务”成为了大型企业寻求突破的方向之一。

　　近日，浪潮集团在北京举行“柔性共享精细管控——浪潮管控服务型财务共享方案发布会”，在业内首次提出了“管控服务”理念。发布会上，浪潮集团表示，在“互联网+”的时代大环境下，云计算、大数据等数字技术的创新速度与日俱增，管控服务型财务共享成为了大型集团企业财务共享中心战略的必然选择。那么，“互联网+财务”将给大型企业现有的财务管理模式带来怎样的改变？又会产生哪些积极的影响呢？

　　“互联网+”驱动企业财务管理模式转型与创新

　　发布会上，浪潮国际副总裁魏代森在《互联网+驱动财务管理模式创新》主题报告中详细介绍了“互联网+”时代下企业财务管理模式的创新与变革，以及“中国制造2025”规划对企业财务管理提出的新挑战，并阐述了“管控服务型财务共享方案”的具体内涵。他指出，“管控服务型财务共享方案”，是指将企业分散在各个区域运营单元中、易于标准化和规范化的财务业务，进行流程再造与标准化，集中处理，降本提效。同时，纵向上加强对下属运营单元的管控力度，横向上实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑。管控服务型财务共享是大型集团企业财务共享中心战略定位的必然趋势，“柔性共享+精细管控”的完美融合，将有效地帮助企业实现财务共享服务柔性化和管理控制精细化，助力企业财务管理创新。

　　魏代森表示，在“互联网+”时代，互联网正在逐渐改造着不同的行业，改造着企业管理的各个环节，也为各行业带来不同的影响。例如，在制造业领域，“互联网+制造业”是我国发布“中国制造2025”规划的出发点。目前大热的智能制造概念，就是“互联网+”思维在制造业应用的一个非常重要的结果。至于“互联网+”对财务管理领域的影响，最显著的变化则体现在会计领域。财务管理更加趋向服务化，财务共享服务在“互联网+”的推动下，在社会上的认知度越来越高。未来，随着财务共享理念的普及，财务共享中心将是业务、财务一体化的共享中心，财务业务、人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。

　　他进一步指出，“互联网+财务”的不断发展也对企业的精细化管理提出了更高的要求。企业要想支持自身的精细化管理，促使财务管理模式的变革，就要用财务共享推动管理会计在企业内部的贯彻和实施，因为共享服务不仅能解决财务管理中的一些梳理和重构管理的问题和流程，还能解放大量的财务管理人员，让他们投入到更多的业务和管理工作中去。

　　魏代森提到，“互联网+”背景下的财务管理模式创新要注重以下几方面的思维。一是用户思维。目前的财务共享服务，已转变为以客户参与为主体，而企业的员工实际上就是它的客户。原来是财务部门做财务业务，而现在全体员工都要参与到财务管理中去，对财务管理的服务和由此形成的体验提出了要求。

　　二是社会化思维。财务共享的目的是要大家共同使用一个财务机构或会计机构，要将该类机构集中在一起。借助于“互联网+”和互联网思维、技术，使得财务机构可以在逻辑上集中，物理上分散，由此产生了“众包”的概念。这也意味着，财务共享中心本身的管理可以分散进行，员工即使分散在不同的地区也可以完成同一个工作，利用互联网等通讯工具完成即时交流，具有社会化的思维。

　　三是平台化思维。财务服务外包的前提是两个重要平台的存在，即信息技术平台和共享服务平台，把两者建立在一起，就可以实现财务共享。

　　“中国制造2025”规划为财务管理带来新挑战

　　魏代森表示，随着我国提出“中国制造2025”的工业发展规划，智能制造成为新的热点。制造业企业为了以精细化战略来支撑发展，对财务管理提出了更新的挑战，其中，成本核算管理尤其要求精细化。这从几个方面可以体现出来：

　　第一，智能制造要求实现个性化、小批量定制，因此企业对成本核算的要求更加严格，甚至一个客户、一个订单，或一个产品的成本都要预先评估出来。定价决策和成本核算成为这一背景下财务管理的核心。

　　第二，在“互联网+制造业”环境下应运而生的网络协同制造，要求企业尽可能地把库存减到最低，把存货放到供应商那里。因此，委托寄存、寄售之类的业务也对财务管理的去库存化提出了要求。此外，智能制造和物联网相连，使得一些专业信息，如作业成本法、作业成本数据等，很容易就能通过互联网获取，这些也为财务管理决策提供了新的支持手段。

　　财务业务一体化

　　在发布会上，魏代森强调，财务共享和管理会计是今年很热的两个概念，这既有企业管理内需的要求，也有相关政策引导的作用。财务共享服务成为企业推进管理会计和推动财务管理模式创新的首要选择。之前，我国推行的财务共享服务，最重要的目的是降本增效，但从目前来看，降本增效或成本节约并不是财务共享服务中心的首要目的。标准化和加强管控，才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。

　　他表示，财务共享并不是一个新概念，多年前就已经提出。但在“互联网+”背景下，财务管理的模式应当是管控服务型的财务共享。现在，有很多企业在推行财务共享时往往强调了服务，强调了共享，却忽视了管控，从而为企业的生产经营带来困扰。通常，财务管理的精力分工大概是一个三角形的结构，从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效和结算。而财务共享服务，就是把中间会计交易处理、会计标准报告这块属于标准化、重复化、事务化且工作量比较大的工作拿出来，放到共享服务中心去，降低它在财务管理工作中的占比，从而提高绩效管理和决策管理，解决企业不注重管控而带来的种种问题。

　　他解释称，财务共享服务中心的成立，使得企业在会计处理过程中的标准化程度大大提高，从而实现降本增效。此外，财务共享还能提高企业财务管理的服务能力和服务水平，因为财务共享中心的组织比较容易设置和变化，不是固定不变的，可以为企业更加灵活地提供服务。

　　魏代森分析了管控服务型财务共享的运作原理。他指出，相对于传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，新型的管控服务型财务共享解决方案以“借助共享模式，加强财务管控”为核心，致力于打造“柔性共享、精细管控、业财一体”的新模式，以帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。管控服务型财务共享可以在集团企业内部统一建立，也可以分区域建立。如果是在集团内部统一建立，比较容易标准化、规范化，也容易进行流程优化和标准化处理，达到降本提效的目的。与此同时，企业要借助财务共享的管控力度，加强人员管控，在企业中彻底贯彻业财一体化。因为有很多企业在建立共享中心时，会把一些事务性、标准化的业务独立出来之后放在共享中心，这加剧了共享中心和财务的远离。须知，管控是一个闭环，必须由业务驱动，否则财务共享将无法实现。如果是以区域为中心设置不同的财务共享中心，往往会造成企业的管控线基本不变，只强调共享服务的变化这一条线，无法达到管控的要求，对日常运营造成混乱。

　　最后，他提出，归结下来，管控服务型财务共享服务，首先要强调财务和业务联系更加紧密的一体化进程，不能只孤立地处理交易事务型、标准化的业务，而是要实现真正意义上的“共享”，强调财务共享服务的联动性；其次，要强调共享组织和管控组织的双维度管理，尤其是在管控组织不变的前提下，要使管控组织继续维持它的管控。而根据原来的管控要求，共享组织可以按项目、按模块等有序设置，从而使得这两个维度能有力地支持管控型财务共享中心的进一步发展壮大。

　　本报记者 国炜

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