据清科研究中心数据显示，2014年，国内发生并购案1929起，同比增长56.6%；有1815起并购披露金额，涉及交易金额1184.90亿美元，同比增长27.1%，交易数量与金额双双冲破历史记录。普华永道报告显示，2014年，中国民营企业海外并购的交易数量继续领先国有企业，而财务投资者和私募股权基金参与的海外并购交易活动也首次达到规模级。
海外并购结构多元、范围广泛
现阶段，通过海外并购获得具备优势的海外资源、技术、品牌和渠道，进而提升企业的国际竞争力，成为了中国企业进行海外并购的主要目的。
随着美国和欧洲经济增长脚步的放缓，中国企业正面临绝佳的海外并购机遇，出现了并购范围广泛、结构多元化的特点。从并购所涉领域来看，中国企业海外并购的现象几乎发生在各行各业。此外，海外并购的“结构性变化”还在于，在并购规模持续增加的同时，中国企业“走出去”并购对象的范围也逐渐扩展开来。以2013年为例，这一年，虽然中国企业并购涉及领域仍主要集中在能源和电力，但已经开始从以往的资源、能源领域向食品、金融等更为广阔的领域扩展。同一时期，金融业并购规模占比增长至14.4%，增幅高达66%。国有企业的海外并购集中于资源领域，而民营企业则更垂青消费品、品牌、知识产权技术的购买机会，并积极将其引入中国市场。
面对中国企业海外并购步伐的不断加快，有业内人士分析指出，当前，美国科技行业和欧洲的高端制造业都可能成为中国企业并购的重点，而房地产和金融行业也将是中国企业海外并购的重点行业。
“走出去”面临风险挑战
虽然中国企业凭借资金、规模、技术等优势在海外并购市场上表现积极，但也面临着世界经济、地缘政治等方面的风险与挑战。我国企业“走出去”只是第一步，未来的道路依然很长，需要一个从适应到融入的过程。中国企业的海外并购取得如今的规模，并非一帆风顺。比如，中海油斥资185亿美元收购美国优尼科石油公司，最后功亏一篑；华为与英国马尼可的并购谈判，最终也因为爱立信的出现而失败。这都促使中国企业在海外并购中更加谨慎和成熟。虽然中国企业的并购规模不小，但相对于欧美发达国家来说，还相差甚远。尤其是在并购历史和经验上，还有许多要学习的地方。
据相关机构的一项调查显示，除了一些大型企业以外，70%进行海外并购的中国企业是第一次实施海外并购。其中，90%的企业在海外并购前没有在目标公司所在国的投资经验。在中国企业海外并购较多的矿业领域，失败率甚至达到80%，许多企业依然在“摸着石头过河”。即便并购成功，如何产生好的效果亦是难事。国内外研究机构的大量研究也表明，仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50%~70%之间。
如何进行海外并购？
海外并购是实现国际化的一种重要途径，但成功签订并购协议只是“万里长征的第一步”。中国企业需要给予充分重视，从机制、文化、人员整合等方面及早做出相应的准备，以确保并购战略目标的成功实现。
适时调整并购策略。中国企业不仅要从项目本身出发，还需结合公司今后的整体发展规划，通过控股架构和融资架构的设计筹划规避风险、减少成本，使并购及整合策略更适应企业整体战略。
搜集并购相关信息。中国企业自身的并购经验教训十分宝贵，需组织力量长期、及时地收集相关信息，包括鼓励相关企业提供商业机密以外的并购信息。这有助于改善国内政府服务，帮助企业海外投资规避风险，最终达到减少损失提高投资收益的目的。
整合文化避免冲突。并购双方的文化差异是巨大的，因为面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。中国企业家们应通过成立文化整合小组，来预防文化冲突，实施有效整合。
培养有整合能力的国际管理人才。中国大部分企业刚刚走上国际轨道，需要不断有经验丰富并具有跨国管理能力的人才注入，使之走得更快更远。对于这样的人才，要实现外部吸纳与内部培养相结合。外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。
尽管“并购之路任重道远”，但毫无疑问，随着中国国力的不断增强，改革开放的不断深入，更多的企业会通过“并购”方式走出国门，走向世界。
文 王运启
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