有人做过一个简单的实验：用黑布把鱼缸裹起来，数周后再打开来看，里面的金鱼已经有气无力、奄奄一息。如果不是及时打开黑布，恐怕金鱼夭折了也不会知道。玻璃鱼缸的好处在于，搁置在室内，不论从哪个角度看都一目了然，能观察到缸内金鱼游动的全部情况，日光也可以充分照进鱼缸内部，给金鱼带来必不可少的生存条件。管理学界把像鱼缸一样透明度极高的民主化管理模式称为“金鱼缸效应”。
通常，企业管理可以把“金鱼缸效应”拓展为“开诚布公管理法”，即让公司广大员工可以从不同角度、层次看到公司的政务公开，包括福利待遇的发放、公司经营的收支等即时信息。这种管理法使企业内部的民主化进程跨越了一大步，较之于以往公司内部信息采取遮掩、封闭、保密的做法有了明显的进步，无疑给公司带来了新的活力。任何“捂盖子”不让员工看到实情的做法，都容易滋生暗箱操作的舞弊行为，使员工丢失主人翁的感觉，不利于监督和鞭挞，相当于给一只鱼缸罩上了黑布，公司将会丧失活力，甚至闷死。
史塔克是在全美业界实行“开诚布公管理法”的先驱者，他因诚实坦荡为人赞誉，曾获美国“企业信用奖”。史塔克经营的“春田再造公司”原本是一家美国农业机械集团的子公司，靠收旧引擎翻新出售过日子，因经营不力，原老板打算解散这家百余人的企业，员工面临着失业。此时，以史塔克为主的12名公司成员合伙买下了公司经营权。史塔克首先展开了新一轮的企业改革：春田再造公司每位员工都可以有知情权，了解本公司的财务以及自己对公司绩效的贡献，员工即时可以查阅当月公司损益表、现金流量表及资产负债表。
史塔克认为，唯一能使公司长久维持正常经营的方法，就是实行透明管理，让大家看到公司的真相。为此，他还亲自教员工学习看懂公司的财务报表。他总是定期公布公司的账册与各项财务资料，让公司全体员工都清楚本公司的现状，使人人心里都对公司的事务有一本明细账。
在史塔克的改革举措下，员工摒弃了低三下四的传统雇员角色，以企业拥有者的主人翁态度去思考和工作，使春田再造公司的年销售额从1600万美元迅速增长至8300多万美元；公司股份的每股盈利从10美分暴涨到20美元，足足长了两百倍。史塔克带领的春田公司名声鹊起，令经济低迷环境下的美国人大开眼界。此后，“开诚布公管理法”在美国企业中逐步流行起来。
“金鱼缸效应”的透明管理法要求公司领导的所作所为要接受全体员工的监督，滥用权力、以权谋私等现象自然没了藏匿之所。领导者自我约束意识的不断提高，将带动员工主人翁意识和责任感的提升，整个公司爱岗敬业和创新精神也势必随之增强。
有观点认为，企业的商业机密要严加保密，绝不对外泄漏，与公开透明的管理是冲突的。实际上，这与“金鱼缸效应”的透明管理法是两码事。透明管理指的是公司内部之间的透明，对外仍有一定保密性。例如，某公司的部门经理要坐飞机去外地调研考察，很可能他会顺便旅游享受一番，甚至用公款购买私人物品，然后做假账虚报。这种情况下，不透明行吗？若把该经理的出行路线、时间、任务、开支都透明一下，他就会受到监督，不出现舞弊行为，还能在部门经理中产生某种竞争力，但这种透明不便于对外。
纵观现实中某些公司的管理，与史塔克“开诚布公管理法”尚有一定距离。公司领导者总是诚惶诚恐，怕普通员工全面掌握公司内情，尤其是财务状况，特别担心员工知情。说穿了，这些领导的目的还是想暗箱操作，做一些见不得阳光的事情。在公司管理不透明，员工不知情的情况下，领导往往可以为所欲为，工资、奖金、补贴等福利的发放均可独断，从中多吃多占。实际上，这并不聪明。世上没有包得住火的纸，一旦员工知道，就会挫伤了他们的积极性，丢失了作为公司最为重要的“人心定力”。员工对企业如果没有知情权，就很难调动他们敬业、向上进取的原动力。这将导致公司整体生产力的低下，最后可能酿成企业走向末路的悲剧。
文 许亮生
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