顾客驱动模式的供应链再造

　　在数据驱动时代的产业转型，特别在消费品供应链领域，讲求的应该是流转而不是成本，价值流能够快速周转才是商业制胜之道。产品或服务从原材料到最终递交客户手中的所有环节和过程是价值流，而价值流的起点，是客户定义价值而非企业。

　　目前，很多企业强调以消费者为中心，但多数是有心无力，没有技术手段来实现。互联网、社交网络和大数据普及提供了改善的工具和平台，但大部分传统企业的互联网转型，还处在1.0的＋互联网阶段，还是卖货思维、成本导向，将互联网看作是新增的渠道，组织方式和商业模式都没有发生根本性的改变。

　　很多传统企业的商业模式是以预测市场为出发点的。基于对市场需求的预测来研发新产品，安排产能、做仓储布局。但是，市场需求是变化莫测的，以预测市场为基础的商业模式存在极大风险。即使有大数据，其实也很难准确预测市场。因此如何建立一种具弹性且能快速满足市场需求的能力十分重要。

　　通过去测试市场而不是去预测市场，根据实时的市场需求数据快速生产、配送和销售。不理会生产物流配送的成本高低，而在更高的折扣区间把商品销售出去。这样的高周转供应链需要企业系统性思考自身在价值链中的薄弱环节，聚焦在能提高整体产出，牵一发而动全身的瓶颈节点上。

　　互联网作为基础设施的普及应用正在改变传统的商业组织架构，平台+个人（创客、小组）的新型组织模式正在崛起。组织的职能也在发生变化：管理转向服务、控制转向协同，激励转向赋能，金字塔架构转向细胞式协作。商业模式也从B2B2C转向C2B，即顾客驱动的商业模式。

　　以服装为例，一个完整的价值流涉及生产、配销和销售全部环节，运用价值流的方法一定要超出企业边界，否则下游销售终将受制于上游工厂的柔性化、快反能力；而工厂的快速交货能力又受制于更上游的面辅料供应商；面辅料厂商又受制于印染厂的生产周期和批量情况。因此，让价值流不要停滞下来，需要产供销各环节打通整合才能实现。产供销一体化的转型意味着产业链上下游所有环节都要为适应互联网而改变。

　　服装企业如要适应互联网时代的市场需求变化，必须抛开单一款式大批量生产、长生产周期和订货会销售模式。改为零售端用多品种、小批量、快速交货来捕捉市场需求，供应链端根据不同单品畅销、平销、滞销实际需求情况进行柔性化生产，连续补货；即使爆款也是多批次、小批量的连续生产补货，保证产品全生命周期内不断货，同时只有浅库存。这便是C2B作为互联网时代的主流商业模式。

　　可是行业及政府目前对C2B最大的误解是界定为定制和预售模式。C2B的要点在于“顾客驱动”，即客户定义价值＋SNS营销＋拉动式配送体系＋柔性化生产。大规模定制与C2B工作原理是相通的，即内部部件的标准化和模组化，通过有限的组合来应对外部需求个性化。但是，并非所有的商品和服务都可以内部模组化。

　　其实在消费品领域，大多数时候，消费者只是表达喜欢和不喜欢，并没有能力也没有需要直接参与设计研发，所以并不需要定制化生产。C2B不是看批量的大小、品类的多少，而是看商业逻辑。只要是以消费者需求为中心，以更多含设计创意的商品品种去测试市场，然后根据市场即时需求反应，来决定实际生产什么、生产数量、补货配销方式，配以柔性生产驱动和拉动式配送体系的商业模式就是C2B模式。

　　定义客户需求价值流，匹配供需，每一个人的特定需求因而都能够得到满足，才是互联网＋产业、数据驱动时代真正的C2B。

　　无论线上线下，商业的本质其实是一样的。数据驱动时代传统产业的转型之道在于思考以互联网、云计算、自组织、大数据为代表的新一轮技术和商业模式革命到底如何系统性改变产品价值流和赋能与自组织的新型网络整合和协作。

　　文/林至颖

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