创新O2O零售CPU

　　苏宁在一年前基本完成了对互联网零售的探索和定型，并最终实现了线上线下的O2O融合运营。

　　过去几年，互联网的概念很风靡，有些媒体甚至声称互联网将颠覆一切。但随着时间的推移，大家越来越清晰的意识到，实体产业的重要性。就在一个多月前，国务院办公厅发文鼓励线上线下互动创新，尤其提到了要激发实体零售的商业活力。

　　互联网实体春天

　　在时代大潮的面前，传统的概念是相对的，是可以转化的。实体企业在纯互联网企业面前是传统企业，纯互联网企业在O2O企业面前也成为了传统企业。所以，没有传统企业，只有传统思维，零售企业都是踏踏实实的在做经营的，但在当今互联网的大潮下，应该也需要拥抱互联网。

　　目前，互联网时代实体企业的春天已经来临。随着互联网+的深入，越来越需要与实体产业相结合，而实体企业长年积累的资源和能力优势正在慢慢凸显。

　　那些借助O2O模式的风口，靠融资烧钱争夺市场份额的企业，伴随着今年下半年资本大潮的退去也都销声匿迹了，最终留下来的还是我们这些脚踏实地，从实业发展而来的O2O企业。因为互联网+的最终落地，本质上就是与实体产业的结合，烧钱补贴用户的模式毕竟不是可持续的商业模式。所以，只有那些拥有核心资源和可持续运营能力的企业才能真正将互联网+进行到底。

　　总的来说，实体企业转型互联网可以分成“+互联网”和“互联网+”这两个阶段。“+互联网”就是将原有线下的资源和能力拓展到网上去，开展数据化的运营和服务。“互联网+”则是将掌握熟练的互联网技术再反哺线下，嫁接、叠加、改造、优化线下实体的业务流程和零售资源。

　　零售业变革

　　具体到零售行业来说，核心主要集中在渠道、商品和服务这三个方面。首先是“+渠道”。比如苏宁在海内外1600多家实体门店的基础上，一方面通过运用互联网技术，增加PC端、移动端、电视端的新渠道，丰富用户的入口；另一方面，就借助互联网技术来改造实体门店，建立线下的互联网云店，最大限度的提升消费者的用户体验。

　　由于积极拓展了互联网渠道，今年前三季度，在全国百家重点大型零售企业整体增速基本停滞的情况下，苏宁的营业收入达到了935.7亿元，同比增长了17.44%。在社会网上零售同比增长36.2%的情况下，前三季度线上同比增长超过80%，总规模达到了313.4亿元，其中移动端订单数量占线上整体的比例更是接近60%，远超行业平均，会员人数也达到了2.14亿。

　　作为苏宁最重要的互联网产品，苏宁云店通过线上线下的深度融合，不仅增加了超市、儿童乐园、咖啡等强调体验的新业态，还增加了海外购、大聚惠等线上的产品展示专区，让云店变得更好玩，让购物变得开心和享受。目前云店已经成为各地苏宁广场的标配，并深受广大消费者的欢迎。

　　其次是“+商品”。过去的门店里最多也就能展示几万个SKU，但随着现在顾客需求的不断增加，单纯的家电品类已经无法满足苏宁2亿多的会员人群，苏宁开始向全品类扩容。通过大力拓展适应互联网平台的品类和品牌，建立起了覆盖家电、3C、超市、母婴、百货、金融、文化等不同消费特性产品的全面组合，商品SKU总数也已超过了1500万。也正是借助品类的扩充，使苏宁从过去的1万亿规模的家电市场，直接迈入了30万亿的大零售消费市场。

　　现在，无论是在PC端还是移动端，无论是在上万平米的苏宁易购云店，还是在100多平米的苏宁易购服务站，消费者都可以买到这1500万种的商品。

　　最后是“+服务”。围绕渠道的拓展，苏宁不仅重新构建了线上的运营服务，还将线下的服务流程进行了互联网化的改造，从而实现了线下服务内容的线上覆盖，成功打造了企业核心的金融云、数据云和物流云。

　　在运营方面，通过众筹、预售、闪拍、大聚惠、闪购等新产品，覆盖了商品的全生命周期。金融方面，开发了线上支付工具苏宁易付宝、理财产品零钱宝，以及消费金融产品任性付。其中任性付上线仅两周，便获得400多万的高质量用户。在数据云方面，通过大数据技术的应用，我们为开放平台商户提供了如聚宝盆、烽火台、指南针等精准营销服务工具。物流云则是依托苏宁多年积累和打造的物流网络和技术能力，向第三方甚至第四方开放，从而让合作伙伴再无“后顾之忧”。

　　O2O融合

　　通过“+互联网”和“互联网+”两个阶段，苏宁在一年前基本完成了对互联网零售的探索和定型，并最终实现了线上线下的O2O融合运营。

　　当前，很多实体企业转型做O2O零售，经常会陷入两种极端的思维，一种是速胜论，认为做个网站，做个APP就是互联网+了。还有一种是速亡论，把互联网神化了，认为实体企业没有互联网基因，所以做不成O2O。

　　从苏宁六年来的转型亲身经历，O2O零售是一场持久战，绝不可能一蹴而就，需要所有的企业家通过实践不断的优化和改进。现在回过头来看，苏宁的转型之所以能成功，有三大因素。

　　首先，苏宁具备了强大的IT研发能力，早在2006年苏宁就上线了全球领先的SAP/ERP系统，构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云。在2009年转型之前，则有了3000多名信息技术人才，后来随着转型的深入，在北京、上海、南京、美国硅谷建立了研发基地，并从海内外高薪聘请了众多行业顶级的研发人才，科研团队也超过了5000人，正是因为持续的投入，才构筑起了苏宁的互联网技术架构。

　　其次，是建起了遍布全国的物流服务网络。互联网打破了区域的限制，它从诞生的那一刻开始，就是面向全国的，需要一张覆盖全国的物流网络。而经过二十多年积累，已经打造了遍布全国的物流网络，再加上这些年的持续投入，目前苏宁已经拥有452万平方米的自建仓储面积，300个城市分拨中心，以及5000个社区配送站，总投资额超过了200亿。

　　通过网络下沉，苏宁物流已经覆盖了2651个区县，覆盖率达到90%。正因为具备了这样的物流能力，使我们的互联网零售在起步阶段就具备了开拓全国市场的实力。

　　最后，是覆盖全国的供应链运营能力。实体零售时代，供应链存在区域性，但在互联网时代这种情况则被打破，区域性的供应链会由于采购规模、运输半径、库存等因素而优势不再，因此只有建立起覆盖全国的供应链优势，才能快速响应广大网络用户的大规模需求。

　　互联网零售CPU

　　O2O转型是一个系统而复杂的过程，而且由于缺乏可借鉴的成功案例，即使在已经具备了上述三条优势的情况下，苏宁依然花了六年的时间才真正从弯道进入直道。而对于不同的企业来说，由于基础条件不同，如果大家都按部就班的去转型，可能将需要一段不短的时间。但是互联网时代变化太快了，机遇稍纵即逝。

　　所以，在这个开放的时代，我认为大家完全可以跳过这一过程，通过把自身优势与其他企业的优势的整合，实现资源的共享和优势的互补，从而获得共赢的发展。

　　今年可以说是苏宁迄今为止最开放的一年，大家可能也听到了苏宁跟阿里巴巴、万达等企业合作的消息。企业大了是社会的，一个企业真正的价值，不在于自身拥有多少，而在于它能为别人和社会创造多少价值。苏宁花费六年心血打造的互联网零售CPU，只有开放给合作伙伴，并为社会大众所用，才能发挥其最大的价值，而这就是我提出的“苏宁互联网+零售高速公路”的理念。

　　苏宁将零售专业能力产品化，全面向上游供应商和平台商户开放，打造多样的合作入口。过去我们和合作伙伴的合作可能只有家电采销这一个入口，但是很多企业的需求实际上是多样的，销售只是其中一个需求。

　　因此我们将零售CPU做成一个个独立的产品，向供应商和商户开放，使其每一部分都能成为进入苏宁互联网零售这一高速公路的入口，帮助大家以更低的成本、更快的速度、更精准的服务，到达用户手中，兑现创新价值。

　　现在，苏宁不仅经营家电、3C，还覆盖了超市百货、母婴美妆、海外购等全品类，像在坐的百货、超市、服装、美妆、食品等行业领域的伙伴，都可以将商品交给我们来销售，也可以在苏宁易购建立自己的旗舰店，打造自己在线上的另一个销售窗口。我可以向大家承诺，苏宁的平台只允许正品行货加入，因为我们的目标就是要打造一个高品质、有信誉的平台。

　　在供应链方面通过对线上线下数亿用户数据的挖掘，为供应商提供一系列包括营销产品、精准推荐、商品订制和供应链管理等在内的工具和应用。在金融方面，围绕账期融资、信用融资、票据贴现的三大融资服务产品，已经累计为平台商户提供总额超过260亿元人民币供应链融资服务。而具有信用消费功能的任性付产品，上线不到三个月，已经向消费者提供消费信贷累计超过5亿元。

　　创新全面伙伴关系

　　下一步，苏宁将向平台合作伙伴开放接口，将零售CPU嵌入到各大平台中。苏宁拥有线下第一、线上前三的经营规模，以及线上线下深度融合的O2O体系，成为各类企业进军O2O领域争相合作的重要伙伴。

　　因此，苏宁将向线上线下的平台开放接口，输出包括商品供应链、物流和O2O服务在内的零售核心能力，拓展与用户连接的边界与黏性。

　　之前，苏宁在线上和线下分别与阿里巴巴和万达集团建立了紧密的合作，这是苏宁全面开放的重要开始。双十一期间，苏宁的物流已经承接了大量天猫的快递，每天超过了120万单。同时，苏宁的云店也开始进驻万达广场。未来，我们愿意与更多的平台型企业携手合作。

　　与此同时，我们还要向零售末端的企业开放，打造直通用户的四通八达的出口。零售商的职责就是要用更低的成本，为消费者提供专业、有保障的正品和服务。所以，苏宁努力缩短与消费者之间的距离，将购物从门店端发展到PC端、手机端和家庭端。

　　总的来说，纯互联网的时代已经过去，互联网+的春天已经来到，这是实体企业的主场。只要将企业积累的供应链优势、忠诚用户和细致入微的本地化服务优势与互联网连接起来，将蕴含无穷的潜力，这是很多传统电商企业无法比拟的。

　　文/张近东