实体批发业态的黄金期已经过了，现在到了一个非转型不可的阶段。到底怎么转？我结合百荣商城的个案跟大家做个分享。
第一是结构优化。从2009年开始，我们就已经意识到了市场的变化比较大，开始自主转型—主要做了三个层面的工作，三个结构的调整和环境优化跟体验式的环境的改造。结构调整主要是体现在了三个结构，一个是商户结构，一个是商品结构，第三个是商铺结构的调整。
商户结构调整主要做法是提高待遇级别，早期你交钱我就让你入住，后来发现没有代理，没有商品的店铺特别多，这对市场来说特别危险。所以公司每年补贴很多钱组织商家到南方去参加各种展会，跟行业协会合作，跟产地对接，把商品的品牌代理权拿到手里。所以目前百荣的商户基本上都是全国总代理、华北总代理、河北天津的总代理，泛北京总代理等等，其他的基本上消灭掉了。
另外是商品结构调整，确定了服装、针织、小商品这三大品类互相支撑和带动。其中裤子、羊毛衫、电子产品这些我们认为要被淘汰掉的产品，赶快的压缩和剔除；而母婴、儿童玩具等相关的会做大，要做到华北地区基本上都要到百荣这边采购，无论是零售还是批发。
商铺结构的调整，主要是根据业态调整商铺的大小，客流的动向调整商铺的结构。比如说同样是女装，定位是快时尚，那面店铺面积就小，但时尚，这样的话做得很年轻。走品牌化，精品化的，可能做得店铺比较大，而且装修比较豪华。可以说跟购物中心和商场没有什么大区别。动线也是一样。
同时这几年我们也加大了整个环境的提升和体验业态的引入，比较说我们增加了品牌的美食广场，各种金融机构、儿童类的业态和娱乐业态，我们也在慢慢的引入。
第二是业态转型。主要是讲一个批发和零售之间的比例的关系的问题。百荣建设初期定位是批发，所以刚开始的时候批发的比例高达60-70%，但是随着电商的崛起以及同行竞争的加剧，现在的批发客户的选择性多了，信息也透明，物流也发达，都倒逼着我们去调整批发业态。因为价廉物美有批发基因，所以老百姓特别认可，我们零售业务的比重就越来越高。
另外是政策压力。大家知道批发业态的外迁，包括了首都功能定位这一块，也逼着我们必须转型升级。目前为止，我们的批发业态实际上已经是只占了不足30%，零售业态占到了70%和75%左右。所以我们基本上算是转型成功了。
第三点是怎么样用互联网的思维或者是信息化的手段来提升管理水平。百荣商城这几年主要是做了几大系统，一个是时尚发布系统，一个是智能导航导购系统，另外是Wifi定位分析系统，还有就是CRM客户管理系统。主要是一年几十场品牌发布会和订货会，平常还有儿童剧的演出等等。
最后一点想谈谈电商这块。无论是零售行业还是批发业态都遇到同一个问题，尤其是批发业态，很难让公司下决心投入几个亿做这件事。但如果上不了战略高度的话，这件事肯定是没有办法做。
另外是投入大，产出小，单个企业都去做这个平台不太现实。还有销地市场和产地市场本质上讲差别比较大。如果销地市场的电商做不好，实际上是在帮产地市场的信息打通了，所以这一块做的也是比较难的。第四个是商家的趋利性，他不会等，他会很快的希望获益。这些都是值得我们实体商业好好琢磨的问题。
文/余本超（百荣世贸商城市场有限公司副总经理）
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