黎瑞刚 风从海上来
- 来源:综艺报
- 关键字:黎瑞刚,采访,直率,谨慎
- 发布时间:2010-12-21 14:18
在过去的两年里，媒体要想采访黎瑞刚，需要经过一场长久博弈：打电话、发邮件、会场上围追堵截……就像他自己导演的引人注目的SMG一系列改制和CMC(华人文化产业投资基金)，闪躲和坚持是这些博弈的主要内容。这两年，之前一向言行高调的黎瑞刚出人意料地沉默，公开场合的发言席上也罕见身影，众多媒体的采访邀约被无限期延后。
“你看我最近不太出去演讲、讲话，最近一次也是一两年前了，在深圳文博会上。”他摊开手笑笑。可是，他所成就的一桩桩行业大事件，却始终提醒着人们，他在中国传媒发展进程中从未缺席，且先锋依旧。现在，黎瑞刚重回台前，面对记者。他把手中一直握着的手机放到桌上，“我现在思考和想操作的问题，已经接近于体制的极限了。”
2011，更重大的变化
SMG更大的改制风暴将在明年掀起。“真正制播分离的改革可能会在2011年。”
2009年10月21日，下午四点，在上海南京西路651号的上海广电大厦，召开了上海市“广播电视制播分离改革推进大会”。原上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，同时，出资设立上海东方传媒（集团）有限责任公司。这是国内首家大型广电传媒集团实现制播分离、整体转企改制的试点，拉开了中国广电传媒领域制播分离、转企改制的大幕。
这次大会看似谨慎低调，却极引人注目。会议前后，黎瑞刚和媒体玩起了捉迷藏。但也就在此时，通过多种途径，黎瑞刚开始传递出这样一种信息和思路：上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团为控股集团公司，其将对业务板块进行资源整合，打造一批具有发展潜力、面向市场的节目制作子公司。“要让东方传媒集团及其旗下的16个‘小巨人’，都成为自负盈亏、自主经营的独立主体，考虑寻求引进战略投资者分别上市。”
这个改制模式后来被业内称为“上海模式”。正当人们期待黎瑞刚和新SMG一路高歌猛进的时候，SMG接下来在改制上突然“悄无声息”，仿佛当事人在写下标题后，却迟迟不愿向读者透露下文。事实上，在接下去的一年里，“小巨人”们并没有按照外界想象的轨迹成长：第一财经率先“借壳”上星，与资本对接的传闻不绝于耳，但始终按兵不动；星尚传媒、新娱乐、五星体育、真实传媒，更多是“只见产品，不见公司”。上市、融资、收购……媒体们期待的新闻关键词始终扑朔迷离。
不过更出乎很多人意料的是，今年下半年，黎瑞刚对SMG旗下的各家子公司开始重新洗牌，按照业务的关联性，分成了三大类，并重新组建了五个业务板块。
其中，第一类业务是非市场化的节目制作，比如外语频道的外语节目，直属SMG本部，没有独立的子公司实体。
第二类是体育和纪录片生产，虽然五星体育和真实传媒都是独立的子公司，但是黎瑞刚现在只需要这两个板块逐步产业化运作，不急于融资上市。根据黎瑞刚的判断，纪录片市场狭小，注定需要经过一个艰难的长期发展过程。而对于高度依赖版权的体育节目来说，国内最主要的版权都在中央台手里，商业模式不转变，五星体育的发展空间很有限。
第三类是这轮调整后形成的五大板块——卡通少儿、新媒体、电视购物、财经以及娱乐。这五个板块各自由数家二级子公司组成。“尽管他们的规模有大有小，品种也不一样。但是他们的机会还是很大的。购物在上海本地市场还有空间，还有全国市场。娱乐虽然目前已经是红海市场，但依然有空间，卡通少儿也一样。财经虽然看起来已经覆盖了各种媒体，但是在财经数据开发应用方面，空间依然很大。”黎瑞刚说，“这五个板块，在我看来是比较容易被市场接受的，业务本身也有比较好的市场环境和空间，政策也相对比较配套。”其中最短时间内有可能突破的是新媒体和和卡通少儿板块。
去年初，SMG对旗下所有新媒体业务进行了整合，即经营IP电视业务的百视通公司、经营手机电视的东方龙新媒体公司和经营网络电视的东方宽频公司相整合，形成了“三屏融合”的业务布局。这一整合，已经从业务架构上奠定了百视通作为SMG新媒体业务平台的基础。而炫动卡通传媒也在今年完成了股本改造和投资者引进。百视通和炫动卡通目前均向证监会递交了上市申请。
这样的调整，显然与之前声称的打造资本市场“小巨人”的概念有所不同。黎瑞刚说，这是一种改革策略，“坦率讲，当时我就想清楚了后面要有5个板块。我自己想得很清楚，哪有一个企业底下会挂十几个同质的小公司，SMG底下每一小块就能成为独立王国是不对的。但当时解释这些，时机不对——制播分离是巨大变化，会触动很多问题。”
在这种结构性重大重组过程中，SMG保持着经营收入的高速增长。今年，SMG综合业务收入有望超过110亿元。SMG更大的改制风暴将在明年掀起。“真正制播分离的改革可能会在2011年，今年我们的主要精力是在世博会上。”黎瑞刚向记者表示，作为东道主电视台，SMG报道世博的任务非常重要，工作量很大，且必须确保报道成功。世博闭幕后，SMG的改革再次启动，“大娱乐板块还没调整完，最近一两月，管理人员调整频繁，明年会深入推进。”
在这种小心翼翼、渐进式的SMG改革策略背后，黎瑞刚在全行业层面的思考更令人深思：“我个人的看法，广电制播分离，最理想的是剥离新闻之后的经营性业务整体上市。现在做的这些说到底还是为这一切做准备。”
投资人“黎总”
黎瑞刚和SMG在6年前提出的SMG要完成两个战略性转变，其中一个转变就是“由一个地方的广播播出机构转变为面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”。
今年6月，上海华人文化产业投资基金（CMC）宣布正式运营，首期募集规模20亿人民币。CMC的董事长正是黎瑞刚。
这支基金出身非凡引人注目，却又言行低调。几乎所有人都只能从公开信息了解到CMC的一些基本概况，此外再无任何有效信息——这家整体规模达50亿人民币的基金于2009年4月通过国家发改委备案审批，关注文化与传媒行业投融资，为目标公司提供市场化融资，同时开展战略性并购。SMG旗下控股的上海东方惠金文化产业投资公司是基金的发起人之一，另外的发起人和投资人是国家开发银行。在今年5月，招商局中国基金又注资了2亿人民币。
更具爆炸性的的消息在8月底传来，CMC宣布控股星空卫视普通话频道、星空国际频道、ChannelV音乐频道，以及星空华语电影片库业务。
媒体的采访邀约再次雪片般推到黎瑞刚的案头，但他们大多被告知“黎总觉得现在还不到出来说话的时机”。等待这个时机的过程是漫长的。但在等待的过程中，一些线索逐步浮出水面。
星空传媒在亚洲重组业务后，去年10月，默多克和黎瑞刚进行了一次长谈，据称两者谈了一下午，但长谈的具体内容是否涉及此次收购外界并不知晓。此前，黎瑞刚在香港与默多克的第三个儿子詹姆斯·默多克也有过一次长谈，后者正是此次星空传媒亚洲业务重组的实际操作者。另据《金融时报》、《每日电讯报》等外媒报道，星空传媒资产总价值为3亿美元。而据接近交易的人士透露，星空传媒和CMC的这一交易价格约为10亿元人民币左右。至于在这次CMC牵头的财团投资中，CMC自己投入了多少资金，CMC一直没有对外宣称。
CMC为什么第一笔交易就选择收购星空传媒的相关业务？
黎瑞刚坦言，早在去年就开始和默多克接触。“当时他们在做重组，新闻集团也在做新媒体布局；我们觉得这个业务还有发展机会，尤其是在国际华语市场。”于是双方展开了谈判的拉锯战。“去年上半年就开始了，当然他们并非一开始就很乐意卖。”黎瑞刚对记者透露，“当时也不只CMC一个买家，况且当时CMC基金本身也还未完全筹备好，所以谈判过程比较长。”
对于这次收购的诸多谜团，黎瑞刚回应相当谨慎。但他也透露，按照现在的国家政策，所收购的这几个频道落地不会有变化，对现有的团队暂不会有调整，但“调整将来一定会有”。至于这些频道将来的发展策略，“还需要点时间，过一两年可能会更清楚。”
其实，此次并非是黎瑞刚和海外传媒大亨的首例合作。2004年开始，黎瑞刚和SMG就和海外巨头们打起了交道，陆续和维亚康姆的尼克儿童频道、环球唱片、CNBC、韩国CJ展开了各种方式的合作。在这些命运多舛的合作中，黎瑞刚不但展现出国际化的操作视野，也显露了对海外市场的渴望。
黎瑞刚和SMG在6年前提出的SMG要完成两个战略性转变，其中一个转变就是“由一个地方的广播播出机构转变为面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商、发行商和服务运营商”。今天，他的这一手笔让这个梦想有了新的注脚。
先行者效应
时至今日，陈梁、杨文红、秦朔、杨文艳、鲍晓群、苏晓、李勇……和这些SMG管理中坚交谈时，不难发现他们身上都传承着黎瑞刚的方法论和风范。
2010年，是广电机构体制改革的关键一年，也是娱乐传媒行业与金融资本市场接触最活跃的一年。这一年中，黎瑞刚越是沉默，就越让人无法忽视，他对媒体越是躲避，就越发引起更大的好奇和追逐。
尽管黎瑞刚当年33岁就成为SMG总裁的经历堪称传奇，但时至今日只要和他接触过的人，都明白他的成就得来并非偶然。在国有广电机构的众多管理者中，市场导向的战略、企业管理思想，让他的气质和论调显得卓尔不群。加上浓重的国际化眼光和气质，使得国外媒体迫不及待的把“中国默多克”的称谓安在了他的身上。更何况默多克、雷石东等传媒大亨均同他私交甚笃。
五年前，时任维亚康姆大中华区董事总经理的李亦非代表雷石东向黎瑞刚当选《综艺》首届年度人物表示祝贺时，不无动情地回忆起黎给她最初的“惊艳”印象：“当时黎总在哈佛大学做演讲，我坐在下面听。他一开口就把我震住了。我没想到我们国家的电视台台长居然能用这么流利的英文，做这么精彩的演讲！”
黎瑞刚的口才和人格感染力非同寻常，但更重要的是他是传媒改革的实践先锋。黎瑞刚和SMG真正开始为外界所广泛关注，是在2005年，在这一年，黎瑞刚在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击，几乎是一夜之间就为SMG的新媒体设定了大布局。而去年开始启动的制播分离改革和CMC的惊人手笔，更是黎的得意之作。但也因为多次大手笔的和前瞻性的投资合作，黎瑞刚经常要面对冒进的批评，他对此的回应是：“我看到的机会很多，但是真正付诸设施的一定是经过深思熟虑的。”
成就斐然，黎瑞刚所付出的代价亦非旁人能体会。“焦虑，我天天焦虑。”头发日渐花白的黎瑞刚每天早上九点之前到办公室，直到晚上十二点，甚至一两点才能下班。当然还有不可避免的各种应酬。“应酬很多很多，今年特别多。
世博会方方面面来的人要接待，又要做业务拓展，以至于现在放在CMC基金上的精力还不多，好在CMC有自己独立的专业团队。”
而他焦虑得最多的是平衡和协调各种利益关系。
“尽管大家都很支持我，但是我一眼望上去，周边的体制环境和上上下下的决策层面还相当复杂，要协调的事情很多，这不是一般企业运行所能想象的……”黎瑞刚欲言又止，一声叹息，“协调成本很大，这是很辛苦的。”
过去10年当中，传媒领域的变革一直步履维艰，每进一步都异常艰难——发端于上个世纪八十年代末的电视媒体变革，前后历经数轮发展，至今已经历10多年，其中多有折戟沉沙者。所以，黎瑞刚的不懈探索和实践，显得尤为可贵。
五年前，黎瑞刚当选首届年度人物时，他表示，自己最大的价值是为传媒培养了一个优秀的团队。“我认为，即使有一天，我不在这个集团了，他们也会推动集团的发展；他们离开这个集团，到其他地方去也都会成为非常优秀的人才。他们在集团中得到了锻炼，同时我也觉得，我们在一起学习，了解了很多海外、国内的先进的东西……”时至今日，陈梁、杨文红、秦朔、杨文艳、鲍晓群、苏晓、李勇……和这些SMG管理中坚交谈时，不难发现他们身上都传承着黎瑞刚的方法论和风范。
解读黎瑞刚，也是在解读广电传媒业的变革路线。“我一直认为一代人有一代人要做的事情。在我这样一个位置上，既然时代给予了如此大的机遇，就应该努力去探索和实践，虽然不可能把想实践的东西穷尽，但一定要看到别人看不到的，想到更远的未来。”
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