从内控环境原理看海尔的成功案例（三）

　　权力分享过程中最大的薄弱环节是对管理者的疏于管理，内控制度是“控下不控上”，管理者仅靠其觉悟和道德自行约束，这是非常危险的。因此，从建立权力分享与权力制衡机制的原理来看，企业在构造或重塑其内部控制环境时，既要考虑权力制衡，更要考虑权力分享，尤其是在权责分配方面，应注重非正式控制的作用，即一方面考虑构建正式内部控制的强制执行机制，实现内部控制的基本要求，达到制度他律的效果；另一方面要加强企业非正式控制的规范作用，对于正式控制制度无法规范的行为，可以通过企业价值观和内部伦理规则的引导和鼓励，实现道德他律的目标。

　　（四）分工、权力分享与制衡和内部控制环境的重塑

　　从以人为本的角度出发，内部控制的环境因素主要是人的因素。“人”是内部控制中的根本和核心因素，所有制度不仅是对“事”更是对“人”设立和实施的，人的素质、品行与能力是决定控制制度作用发挥的根本因素。整个企业内部控制制度的建立和运行取决于管理层的意识和态度；对特定的控制制度而言，员工的胜任能力与诚实性从根本上决定着其效率与效果。反过来，人也受制度因素的影响，制度环境影响相关人员的行为并决定其作用的发挥。人的行为缺乏制度约束可能使内部控制失效。而内控制度过于苛刻严厉又可能会影响员工的积极性、创造性和潜能的发挥。因此，企业内部控制环境重塑的过程，也是企业内部人的职责分工、权力分享与制衡的环境的再造过程，两者是辩证统一的。换言之，企业要构建适合自身的内部控制环境，必须充分考虑组织内部不同人员在分工、权力分享与制衡方面的平衡因素。

　　在重塑内部控制环境中，一是要从完善企业内部治理结构，发挥董事会作用入手，在设计企业内部控制系统时，根据分工与职务分离的原则，董事会与经理层、董事长与总经理分设，以真正体现分工、权力分享与制衡并保持平衡，从而发挥其相互监督、相互制约、相互牵制的功能。要发挥董事会主导下的内部审计作用，把内部审计工作的主要职能从查错防弊转到对企业的管理作出分析、评价和提出管理建议上来，使股东及其他利益关系人的利益真正得到保护；二是建立激励约束机制，对于企业经营团队、业务骨干和技术骨干，施以高效的激励政策，使其短期行为长期化；三是创建先进的企业文化，形成先进的现代企业管理理念，集中体现企业的价值观、经营理念、对员工及社会的责任意识，实现企业战略管理与发展。

　　海尔公司的案例

　　海尔对人力资源的开发与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才是企业竞争的根本优势。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”1999年8月，海尔以“三个转移”为指导，根据国际化发展思路对组织机构进行了战略性调整，对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，将原来的人力资源等职能管理部门从各副业本部分离出来，成立独立经营的服务公司，进而通过“市场链”的连接，把原来的职能型组织结构转变成为流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程。

　　如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生产效率组(主要针对各产品副业本部)、市场效率组(主要针对商流、物流、资金流等推进本部)、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。通过对海尔资料的仔细阅读及查阅相关资料，笔者对它的人力资源管理有了更新的认识与理解，现总结如下：

　　（一）海尔的“三工转换”

　　在员工管理中，海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即是全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。海尔就是通过这种竞争淘汰机制，让每位员工都感到压力。在“三工”动态转换制度下，工作努力的员工可及时地被转换为合格员工或优秀员工。员工只要有一天不努力工作，就可能由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。

　　文 刘艳春