战略管理会计之平衡计分卡

　　在过去几年当中，管理会计越来越多地得到了人们的重视，一些通用的会计准则也在企业运营中得到实施，并增加了企业运作的透明度。我国企业的发展之路才刚开始，远不到结束的时候。那么，企业应怎么提供有价值、得到验证的数据信息来帮助决策者更好地做出决策呢？企业年报报表是一个滞后的信息来源，事实上，管理者不仅应关注这些，还需要更好地关注企业的战略执行。

　　2013年，平衡计分卡创始人、哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰出席上海国家会计学院举办的高端会计专业论坛。在演讲中，他指出管理会计不仅应关注财务问题，还要更多地辅助企业的战略执行，并阐述了管理会计具体应该如何服务企业管理及风险把控。这位大师聚焦管理会计在中国的实施，并将其置于中国经济转型尤其是中国企业从低成本战略向差异化战略转型的大背景之下，因而更加具有现实意义。

　　平衡计分卡方法（BSC）是一个有效的加强企业战略执行力的管理工具。打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但到了信息社会，传统的业绩管理方法已不能胜任工作。平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：财务、客户，内部运营、员工学习，组织流程、技术和革新等，以获得持续发展的动力。基于这样的认识与成长，它将组织的战略落实为可操作的衡量指标，已成为目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

　　平衡计分卡发展经历了三个阶段。第一阶段：用财务、客户、内部流程和员工学习与成长多方位评估企业。第二阶段：“战略图”，这一时期运用战略图工具来解决如何筛选和归类衡量指标的问题，提出衡量指标要与企业特有的战略意图结合，根据自身价值设置具有战略意义的衡量指标体系。第三阶段：战略中心型组织，卡普兰在实践中发现从平衡计分卡用作绩效衡量框架，逐步拓展到用于战略执行和管理流程中，出现了一种新的组织形式，他把这种组织形式称为“战略中心型组织”，它与其他一般组织的区别在于，能够系统地描述、衡量和管理战略。

　　平衡计分卡的主体思想是在财务、顾客、内部运营及学习和创新四个方面取得均衡，且四个方面之间也是相互关联的。BSC学习和创新目标意图在于推动财务、顾客和内部过程业绩的改进，通过提出“我们如何才能不断地改进和增加价值？”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新提高了企业内部运行效率，从而又可更好更快地满足顾客需求，使得顾客满意度上升，最终在财务指标上体现出扩大企业的市场份额。

　　我国已经有不少企业成功应用平衡计分卡进行企业管理的例子。北方某著名中西医结合的三甲综合性医院，由于管理不善，科室各自为政，服务质量差，医疗纠纷不断，高层次医师流失严重。为扭转困境，上级部门决定更换医院领导班子，选拔著名的年轻中西医专家张博士担任院长。张院长上任后积极寻求管理变革，多次去新加坡、美国等发达国家考察医院管理，结果发现95%以上的医院与政府管理机构、65%的大中型企业都在使用平衡计分卡，且效果惊人。而后他拜访了中国平衡计分卡业务的总代表——创越国际咨询集团，帮助建立医院的战略性绩效管理系统，以实现战略性转型与变革。

　　经过半年的推行实施，医院的精神面貌发生了根本性改变，企业上下都积极主动在学习、提升自己。信息显示：与上年同期数据相比，病床使用率接近100%，医院的总收入增加87%，诊断设备的使用率提升50%，平均每位患者的医疗成本降低27%，平均每位患者的住院时间降低32%，病床周转次数提升约37%，患者的满意度得到大幅度提升。

　　虽然平衡计分卡模式的观念已具有一定的实际效果，通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，企业想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。在实施过程中，要注意以下两点：一是切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求偏低，在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。也正因为如此，影响到企业实施平衡计分的效果，如导致推行的考核指标过于粗糙，无法精准衡量企业的经营业绩，甚至还会挫伤企业对其应用的积极性。二是正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。公司中每个员工的职责不同，使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，使得每个人的工作更具有方向性，增强企业的整体工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效用，需在各个层次的重点业务部门实施平衡计分，使各个主体的注意力集中在各自的工作业绩上，因此，这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。

　　文 陈涛