长城：悲喜总随魏老板

　　“老板文化”已经注定了企业在创业道路上的成功与失败，长城汽车也不例外。笑了，魏之功，哭了，魏之过。

　　汽车圈里有关长城的故事很多，包括香港上市、军事化管理、全天候监控以及备受媒体质疑的“零广告”策略等等。从前些年的媒体宠儿到如今的毁誉参半，环绕在周边的故事牵动着长城的每一根面部神经，哭了，或笑了。

　　实际上从2010年起，长城汽车就一直处在舆论的风口浪尖上。只是过去与当下的原因有所不同。2010年，中国车市告别了井喷的黄金时代，进入了漫长的调整期。而这家偏居保定的民营车企却在大势疲软时逆势上扬，以同比增长77%、累积销售39.73万辆的佳绩一枝独秀，成为当年增量最高、增速最快的自主品牌。这是这只深居小城的金凤凰第二次引起业内的巨大关注，上一次是2003年12月长城汽车在香港上市，魏建军从默默无闻突然变成了中国汽车行业的首富，个人家产超过30亿元。与他一样变为业内焦点的，是红着脸、害羞扭捏的长城汽车，当时人们对这家企业的印象大多停留在皮卡行业的“土老大”。新闻发布会上，对于在香港公开招股时的热烈反响，魏建军的回答是：“远远超过市场预期。”看，多害羞。

　　七年过去了，再一次面对众人的瞩目，长城汽车不再像当初那个涉世未深的孩子，自信、淡然地接受鲜花和掌声，专注于“每天进步一点点”。2011年，面对汽车市场2.45%的微增长，长城依然保持着27.3%的增长势头。2012年亦是如此，同比攀升28.3%。根据长城汽车公布的数据，今年前三季度长城累积销售55.5万辆，同比上升28%，在行业里排名第八。不仅如此，长城节节攀升的营业收入也让小伙伴们惊得合不拢嘴。

　　但是，让人始料未及的是，从今年下半年开始，舆论的风潮从铺天盖地的赞誉之声，刮向了另一个极端。

　　独立宣言的烦恼

　　今年3月29日，长城在北京正式对外发布哈弗品牌“独立宣言”。对于业内人士来说，哈弗换标和品牌独立算不上什么新闻，因为早在2010年，长城就提出分网计划，将轿车、SUV和皮卡三个品牌的车型分网销售。当时，这一举动遭到了很多经销商的抵制，难度大大超出了长城的预想。“独立宣言”应该是这三年来长城内部论证、探讨得出的结果，并不出人意料。但就是这个决定，让人们对长城的差异化定位产生了担忧。

　　要知道仅在几个月前，人们还将长城对于SUV的专注认定为长城汽车成功的秘诀之一。实际上，一直以来低价SUV也确实是长城制胜的关键所在。哈弗是第一个市场保有量突破100万辆的SUV品牌；第一个实现单月销量位居细分市场第一的自主品牌车型；2010年，哈弗车队首次出征达喀尔拉力赛就取得了33名的成绩，实现了中国自主品牌汽车在达喀尔拉力赛“零的突破”，并于去年创造了总成绩第6名的出色战绩；2012年长城汽车以哈弗高达28万辆的销量占据着国内SUV市场15%的份额……这些都是竞争对手难以企及的光环。那么，是什么原因让人们对品牌独立产生了怀疑？四个字，物极必反。

　　尽管长期以来，2005年才启动的轿车业务有起有落，并不尽如人意，但长城从未懈怠过对它的投入。而这一次的“独立宣言”更像是长城汽车对长短腿现状的认同。在哈弗品牌战略发布会后的采访中，魏建军明确表示，哈弗独立是长城汽车的战略需要，未来将把企业内部最重要的资源向SUV倾斜。这不禁让人为剥离了哈弗的长城品牌捏一把汗。未来三到四年内超越美国克莱斯集团的Jeep品牌，成为全球最畅销的SUV品牌--斗志昂扬的长城汽车在发布会上宣告这段豪迈的誓言时，却对于如何提振轿车销量只字未提，这是对轿车板块放任自流之意吗？

　　不仅如此，长城还宣布两年内哈弗品牌旗下的产品将扩充至8款车型，这种快速投入新品的方式与其以往遵循的“慢工出细活”并不相符。多款产品同时导入，会不会对品质有所影响？有朝一日SUV大潮退去，还有几款车型能继续畅游？当长城把“聚焦”和“做精”从适度推向极端时，外界态度的转变也就可想而知了。

　　“中国式斯巴达”漩涡

　　谁曾想，从业内的宠儿到毁誉参半仅仅只是一个开始，如今的长城纠结万分，脑门上不停地渗出密密的汗珠。先是零广告策略“逼走”销售高管的消息引来众多媒体质疑，接着新员工魔鬼军训导致两人死亡、多人昏厥的传闻使得曾被大唱赞歌的军事化管理制度，变成了众矢之的。

　　翻看百度长城汽车贴吧，许多离职或者即将离职的员工，都以“脱离苦海”相互道贺。一位员工开贴“今天我含泪吃下了那个价值1005元人民币的煎饼”，吐槽长城严苛的纪律，“长城汽车不让在外面乱买煎饼果子，违者罚款1000元。”回帖中，有人愤愤不平地表示，“我上了趟五百块钱的厕所，你能比得起？”每名长城员工必须把24页员工手册倒背如流的传闻，也在论坛里得到了证实。无论军训致死的消息真实与否，人们开始质疑这种绝对服从、绝对忍耐的管理制度是否适合一个企业的长期发展。有媒体毫不客气地将长城比作“中国式斯巴达”。要知道，与长城对SUV的专注一样，魏建军的军事化管理曾被认定为是长城汽车成功的另一个秘诀，一度成为自主品牌学习的标杆。但同样由于“物极必反”，有利于企业发展的纪律性演变成了缺乏人性化的独裁统治，甚至被媒体推上了道德的审判台。

　　2011年年末，我曾有幸走进传闻中只在8、13、16层停靠的长城汽车行政楼，见到了整个汽车圈内最低调的掌门人魏建军。我清楚地记得，采访即将结束时，一行人来到魏建军的办公室为其拍照时，本刊摄影师希望魏建军站在办公桌前，他却说什么都不肯，最后以墙壁为背景完成了拍摄。站在一旁的长城汽车新闻总监商玉贵解释道，“魏董最怕别人把他当成整天坐在办公室里的老板，平时他喜欢整个厂区到处走。”这就是我印象中的魏建军，专心实业，简单而纯粹，又有些固执。

　　和中国其他民营企业一样，魏建军独揽大权于一身，除了把营销重任交给长城汽车总裁王凤英之外，其他的产品研发、整车生产，他全揽在自己身上。因此，长城企业文化里有着魏建军深深的烙印，包括他的固执、严苛、独断。作为媒体，更多时候我们只能以纪录者的角色去审视它，七嘴八舌地提出诚恳的建议。至于企业发展模式和方向的对错，只能交给市场去评定，毕竟“老板文化”已经注定了企业在创业道路上的成功与失败，长城汽车也不例外。笑了，魏之功，哭了，魏之过。

　　文/杨丽婧

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