东风西渐

　　2013年6月份，东风汽车公司（下称“东风”）副总经理刘卫东拨通了法国标致雪铁龙集团（下称“PSA”）监事会主席蒂埃里·标致先生的电话，表达了东风公司从资本层面上参与PSA重组的意愿，中方的橄榄枝很快就得到了法方的积极回应。

　　7月2日，东风雪铁龙全新爱丽舍下线仪式当天，东风公司包括董事长徐平、总经理朱福寿在内的一干高层，和包括小标致先生在内的PSA监事会成员举行了第一次正式会谈。

　　随着相关细节的逐渐披露，随后的故事渐渐明晰，2014年2月18日，双方联合以谅解备忘录的形式宣布双方的合作消息，东风收购PSA这一大事件正在打开全新的卷轴。

　　东风收购PSA，是东风从2012年以来一系列收购事件的重要部分。在更早的2012年10月份，东风公司收购瑞典T Engineering AB公司（以下简称“T公司”）70%的股权。这家公司长期专注于内燃机、混合动力和电动车、传动系统和底盘的控制系统的公司。

　　同月22日，东风公司低调地与德国格特拉克签约，将投资1.2亿欧元在武汉建成一期年产能25万辆变速箱的新工厂。一个月之后，东风与德国史密斯集团合作，共同投资6亿元，设立东风史密斯半挂车工厂。

　　除了零部件领域之外，东风公司开始在整车领域的合资合作开始密集展开，2013年1月23日，北京国宾酒店二楼会议大厅，东风公司总经理朱福寿率领集团规划部和商用车公司高管团队，就东风和瑞典沃尔沃集团在商用车领域的合资合作进行先期沟通；5月16日，福建省人民政府与东风公司签署战略合作框架协议，东风将以增资方式受让福建省汽车工业集团有限公司部分股权，同时组建投资公司控股东南汽车。

　　2013年12月中旬，酝酿十年的东风雷诺项目终于瓜熟蒂落，为十年之前约定的“雷诺-东风-日产”金三角计划补齐最后一“边”。自从2003年东风宣布联合日产汽车公司成立东风汽车有限公司以来，在国内外市场沉默近十年的东风公司，从2012年下半年开始，密集出手。

　　走出去的东风

　　从格特拉克到史密斯公司，从瑞典沃尔沃集团到东风雷诺项目，从福汽集团到东风PSA收购，在短短一年半时间内，东风公司以迅雷不及掩耳之势全面展开从核心零部件、商用车与乘用车、国内与国外多家合作伙伴多层次、多角度和大范围的合资合作模式，一改前些年的保守与审慎。

　　而东风收购PSA14%的股权，将成为这一系列合资合作事件中最大的手笔，这也是全球最大、发展最快汽车市场的中国领军汽车企业与国际跨国汽车集团的一次强强合作，对中国汽车企业“走出去”、积极参与国际竞争具有里程碑意义。

　　对外界对于风险与机会的讨论与质疑，东风公司异常清醒。“我们的确考虑过（入股）PSA的风险，但是相比之下，东风更看重此次国际化合作开拓的空间与发展机遇。”2月19日，东风公司总经理朱福寿对本刊记者说。

　　在本刊记者看来，推动东风公司一年多来大手笔并购与整合计划的原因有以下几个方面：

　　首先，东风公司判断：虽然从2011年开始，中国汽车开始进入微增长时代，但是国内汽车市场仍然有望保持相对稳定的增长步伐，整个行业的供需关系并未出现转换；

　　其次，从2003年开始到2012年，十年时间内，东风公司通过一系列合资合作，夯实了东风公司的人才、资本与合作基础；

　　此外，历经2008年金融危机之后的国际汽车市场坏境剧烈变化和2011年之后国内汽车进入“微增长”大背景之下，国内外汽车市场的发展出现分化，陆续涌现不错的资本合资与合作机会。

　　最后，以公司董事长徐平和总经理朱福寿为牵头人的东风公司新一批管理团队，开始主动改变2003年以后、2010年以前东风公司在合作与兼并重组上的过于慎微的被动局面，从核心零部件的合资和国内外的并购重组中，寻求广泛的投资机会。

　　事实上，此次收购，无论对于困境中的PSA还是对立志走向海外市场的东风公司，都具有多重意义。

　　对于东风公司来说，对外，借助资本输入，获取直接参与跨国公司的决策与管理的经验，对内，改变集团过于依赖遭受钓鱼岛风波影响的日系合资公司的局面；对神龙汽车而言，在合资公司内生产基于中方母公司的品牌，为存在30年的合资合作提供全新的模式；对于中国汽车工业的深层意义来看，东风与PSA的合作，开创中国汽车公司与全球知名汽车公司资本合作的先河，同时也为日渐壮大的本土汽车品牌探索如何进入传统发达国家的市场进行新的尝试。

　　同样，对于期待纾困的PSA来说，借助东风公司和法国政府的力量与资金输入，一方面得到摆脱困境急需的资金支持，同时还将通过与东风公司的深入合作，为随后的共享平台研发到采购等多领域展开呈现无限想象空间。

　　而且，借助神龙汽车这个合资平台，东风和PSA已经历经22年的博弈与磨合，彼此之间十分熟悉并建立起互相信任的伙伴关系，这是直接促成双方合作的最直接动因。

　　新的空间和舞台

　　“对东风来讲，收购首先是符合我们国家加快‘走出去’的步伐，实现更加积极主动的开放战略。第二个，对东风加快国际化走出去步伐，提升国际化运营能力是非常有帮助的，我们可以借鉴PSA现代的国际销售渠道以及PSA现有的海外工厂，为东风公司自主品牌包括神龙公司产品大规模的出口找到了一条切实可行的途径，同时参与跨国公司的经营，为将来东风公司培养国际化人才。”东风公司总经理朱福寿在媒体通气会上这样总结此次收购的多重意义。

　　从目前已经披露的信息看，此次收购将对神龙汽车和东风自主乘用车板块的产品研发直接提供经验。国内第二大汽车集团和欧洲排名第二、全球第七大公司的直接参股投资，不仅将大大拓展此次合作的想象空间，还将直接推动东风自主事业迈向新境界，将中国汽车的现有格局和PSA未来的全球新战略打开新通路。

　　从企业层面上说，PSA集团多年来建立的完善的企业运营经验，包括研发、管理体系构建、市场拓展经验与教训以及人才培育体系的构建等等一整套现代企业运营构架与制度的建立等等方面，都随着东风公司以大股东的身份直接参与PSA董事会和运营机构，为东风公司参照、吸收和转移创造了条件。

　　虽然东风公司拥有40多年的造车经验和7年的自主轿车发展历程，但是和PSA集团长达200多年的品牌运营经验和120年的汽车制造经验相比，仍然是小学生。

　　更为难能可贵的是，这种学习和嫁接还具备了10年前上汽收购双龙汽车的失败经验和5年前吉利汽车收购沃尔沃轿车的成功经验的前车之鉴，这些更宽广范围内的组织记忆学习基础，都会在随后的整合与融通中直接产生借鉴意义。

　　在2月19日东风收购PSA媒体沟通会上，收购项目的牵头人、东风公司副总经理刘卫东认为：“这次收购，不仅仅只是共同研发和资本投资，而是东风公司直接拥有120多年经验的跨国公司全体系组织记忆的学习和借鉴。”

　　对项目操盘手刘卫东来说，更具意义的在于：在2002年到2011年花了整整八年多的时间把一家深陷困境的神龙汽车带出泥潭并逐渐走上正轨，历经磨砺的刘卫东对于合资合作积累了常人难以理解的非议、经验与教训；2011年开始执掌东风核心自主板块东风乘用车公司，他在东风大自主“乾D300”计划的背景之下，开始尝试在一个大型央企集团内实施资源整合与优化配置；而2013年7月份开始全面接触困境中的PSA公司，以实际操盘手身份介入的刘卫东，在徐平和朱福寿的全面授权之下，大胆而果敢地杀入全面国际化市场，这次开创中国汽车走出海外市场格局的合作，将为长期以来专注国内市场的东风公司记录宝贵的海外拓展经验。

　　毫无疑问，这次收购对东风公司的自主品牌推进计划将产生直接的影响。2011年，东风公司推出的“乾D300”计划，对于东风向年销售500万辆迈进提出新的要求，其中自主品牌将在2016年立志实现300万辆以上规模，对于东风公司来说，借助收购PSA股份将大大加速这一进程。

　　自主的推力

　　针对这次收购，以东风风神为核心的东风自主品牌将是东风收购PSA事件之后最直接、最深远和最有价值的受益者。

　　这种推动力来自几个方面，首先，基于东风收购PSA集团14%股权之后，神龙汽车以合资自主生产中方母公司品牌的产品，销售渠道统一到东风乘用车旗下，如此的合资自主模式不同于当前启辰和思铭，该模式实现了合资公司自主发展的全新探索，更为中国汽车工业合资自主融合开辟了全新路径。以神龙汽车生产东风品牌乘用车，借助东风风神现有渠道进行销售，将很快壮大东风风神的产品线。

　　其次，未来东风与PSA将加大在技术研发、采购、制造和营销等领域的合作力度，提升平台规模，扩大核心动力总成的规模效应，提高研发效率和水平，实施全价值链的战略协同，这将大大提升东风现有自主品牌体系研发能力与制造水平。

　　“我们在产品和技术上共用资源，会更快地得到升级转型，通过全面的技术开放合作，实现东风的技术共享，完善我们的产品技术、质量体系，向国际化的目标标准靠拢。”朱福寿总结说。

　　东风与PSA深化战略合作，是双方进一步取长补短、发挥各自优势的实际需要，将进一步提升双方在全球汽车市场的竞争力。双方在技术研发领域、销售网络等领域协同优势的发挥，将推动东风品牌乘用车技术能力快速转型升级、技术体系直接与国际接轨，为东风品牌乘用车的长远可持续发展、大规模海外出口提供重要帮助，为东风自主品牌“乾D300”中期事业计划和东风DH310海外中期事业计划的实现将提供有力支撑；通过参与跨国公司管理和决策，将为东风人才队伍的培养、运营管理国际化进程的推进起到重要的促进作用。

　　所以如果说，东风2013年联姻VOLVO集团，为东风商用车事业延展奠定新的基础，那么今年2月份东风收购PSA的14%股权势必助推东风乘用车事业迈入新的阶段。借助跨国企业既有经验和技术，来提升东风汽车尤其是东风乘用车的体系竞争力的话题一直备受业界关注。

　　旧约束与新路径

　　2011年12月9日，履新半年多之后的朱福寿和公司全新管理团队开始推出酝酿许久的“乾D300”计划，这个冠以大自主之名，但是包含东风公司对合资合作模式新探索、对商用车与乘用车市场走势与格局、对合资与自主板块的协同与融合等的多重思考。

　　可以说，“乾”计划的背后，是东风对于未来五年甚至更长范围内集团发展顶层设计的完整思考与背书。在这一顶层设计的框架之下，公司从集团层面和各个板块的核心子公司陆续展开从资本、人才与构架重建等诸多方面的系统推动。

　　但是两年已过，“乾D300”计划的进展却并未达到预期，朱福寿从历史原因和现实压力来分析导致系统推动力不够的原因，“身为央企的东风既要肩负国有资产保值增值的责任，同时还必须在市场化的环境下和众多的对手展开竞争，同时，在集团内部合资合作板块涉及到50∶50股权合作关系的资产部分的厘清，都需要清晰的路线和合适的方式来展开系统推动。”

　　不过，经受2012年中日关系风波影响甚深的东风公司在2013年交出一份不错的答卷，2013年东风公司销售汽车353.5万辆，继续稳居行业第二，同比增长14.8%，比行业增速高1个百分点；综合市场占有率16%；实现销售收入4533.6亿元，同比增长24.4%；上缴税费406亿元，同比增长12.1%。

　　2014年，东风公司制定了确保380万辆，冲刺400万辆的年度目标，“把我们东风的事业单元做了一个描述，希望逐渐形成10~15家整车单元，两三个零部件单元或1+N个零部件单元，二至三家财务公司等等，通过这样的顶层设计，为东风公司未来的整合厘清发展路径。”朱福寿说。

　　其中，涉及到自主板块部分，重型商用车板块通过与沃尔沃集团的合资合作，打通国内外发展的品牌与路径通路，实现东风商用车快速出海，在自主乘用车板块，以东风风神为核心，整合东风风行与东风风度的资源，从资本剥离、研发平台共享、共同采购与渠道融合等多重方式，在2014年上半年就会出炉具体的推进方案。

　　在核心零部件板块，包括自主品牌和合资公司的资源，着手考虑共同推进第三代发动机技术的研发，实现集团内部的资源协同与共享。

　　从2012年开始，东风公司陆续实现对T公司等核心零部件公司、福汽集团等国内公司和沃尔沃集团与PSA的资本合作与收购，为东风在发展中存在的研发起点低、核心零部件能力不足与管理体系薄弱实现强有力的补充。

　　“当前，国内汽车年销量已经达到2198万辆这样一个规模，汽车行业如何去发展，作为央企肩负的社会责任，作为这个事业的参与者与推动者，怎么样让汽车行业得到一个稳健的、可持续的发展？”朱福寿对于未来的发展提出作为一个大型企业的责任与使命，“虽然现在推动行业发展的正面因素很多，但负面的消息也在逐渐浮现。未来的增长刚性需求是必然存在的，但是现在我们不能判断刚性需求起主导因素，我们的交通、能源、环境保护，PM2.5等等现实的压力与日俱增。”

　　面对机遇与压力，朱福寿表示，“东风公司要真实地理解和认清当前的现状、自身存在的问题以及我们具备的优势，制定合理与适当的措施，使得东风能够稳健前行，按照我们的中期事业计划一步一步进行，从这些年的发展来说，虽然遭遇各种不确定因素与压力，东风每年计划指标和完成指标都超出了预期。”

　　文/卫金桥