在不对称的战场里，我们如何战斗？

　　和吴松的约访，比原定计划晚了一个星期。因江苏淮安出租行业集中采购的首批近300辆传祺GA5，恰好在那时候交付，并将向周恩来纪念馆赠送传祺GS5车型，用作公务车。所以，他必须前往当地。

　　以一个总经理的身份，出席一个看似平常的交付仪式，在于吴松从来不认为“这是一件普通的小事”。过去一年多时间内，类似的交付频频发生。无论是政府、军队以及诸如出租行业、银行系统等这样的大客户，每一笔定单的达成，都让他唏嘘不已：“自主品牌不是没有市场，关键在于你是否得到了别人的认可？”

　　3年前，当传祺首款产品刚刚投放市场时，孱弱的市场表现，让人一度觉得这个广汽的亲生仔，是否真有能力生存下去？

　　“当时传祺GA5一个月就只能卖出700台，所有人的眼睛都看着你，大家都不抱太多的希望，你说压力大不大？”在回忆那段压力颇大的阶段时，肖勇的语速明显很快。肖彼时为广汽乘用车销售部部长。“还有，当我们的GS5推出后，有人问我们预期目标多少，我们很保守地说，月销3000就算成功，可大家就是不信我们，说那不可能。可很快，我们的GS5就稳定在了月销7000。”

　　传祺有自己的艰难时光。这是一个事实。所以，在淮安那天的仪式上，吴松记得自己讲了这样一句话：“总理（周恩来）故乡带头使用国产品牌，对于实践汽车中国梦，必将产生积极示范作用和深远影响。”

　　听上去有点务虚。但道理确实如此。从掌舵新生的广汽乘用车开始，吴松就一直呼吁，国人不坐国车，尤其是政府官员，这在全球来看来都是很可笑的事情。

　　事实上，政府采购目前在传祺销量中占比不超过5%，更多以私人用户为主。准确地说，传祺需要的是一个国家的态度。

　　一周后，吴松如约出现在我们的镜头里。看上去，他有点疲惫。神情和我们6年前初始见他时有点类似。彼时，因从未有过整车经验，他对自己即将承担的这份重任有些惶恐。但现在，他又为何心事重重？从2013年开始至今，传祺在自主品牌阵营中的表现，堪称一匹“黑马”。

　　于是，我们就有了下面一番对话：

　　——“卖得好，还操什么心？

　　——“不行，和国外品牌比还有差距。”

　　——“可是我们很年轻，机会还有。”

　　——“有天大的机会，也有天大的责任。”

　　——“找到了捷径吗？

　　——“没有捷径，但是我们不走冤枉路。”

　　一个新生品牌，应该学会去寻找属于自己的“蓝海”，而不是在一片混浊的“红海”里苦苦相争。这是吴松在企业管理中的信条。所谓的“蓝海”，他又认为，必须有存在的前提，只有当你的产品做得尽善尽美时，这片蓝海才会浮现在你的眼前。

　　“传祺毕竟是一个新品牌，现在的美誉度正在呈爆发式的增长。但是，我们的脑袋很清醒。作为国企，你的战场必须在市场里，即使力量不对等，你也得以正确的方式拼下去。”

　　作战的对象，传祺没有选择与自主同行们贴身肉搏。来自市场的反馈，让这个新生企业确定了方向的正确性，合资企业就是他的作战对象。虽然从绝对指标来看，无论产能、渠道、品牌..这都是一场力量悬殊的战斗。

　　即使是合资下探，传祺也选择坚守上攻，产品本身，被认为是最好的利器。

　　“合资下探我高兴，原本咱们井水不犯河水，现在打到家门口，那就给它几个防御弹。因为我们的品质不输于它们。”吴松表达得有点慷慨激昂。“就像为什么变形金刚会选择传祺合作，因为它们选择的是传祺的未来。”

　　“中国的飞速变化，逼着外企转型。如果思路不对，只有死路一条。”曾有外资企业人士这样点评中国当下的市场竞争。这句话，放在眼下的汽车行业身上，再合适不过。

　　在不对等的战场里，如何战斗？存在即合理，看似繁杂的线索之下，埋着质朴的逻辑。

　　挑战的是一种规则

　　2013年7月25日，广汽传祺GA3上市。因直接喊话“对标福克斯”，当天引爆舆论，有人说传祺大言不惭，有人说看不懂传祺的路数。

　　形成鲜明反差的是，福克斯一直稳居细分市场第一名，而其新老两代产品同台销售，更是最大限度地抓取了该市场的客户。后续其他合资产品推出之时，有企业管理者甚至直接回避福克斯：“我们超越不了它，就看能不能充个第二。”

　　传祺GA3一出，无名气，无品牌，无认知，对标福克斯，意欲为何？其实，所谓对标，不仅仅单指销量，而是在品质、质量、性能等一系列指标上，向合资品牌看齐。“GA3的竞争对手不是自主品牌，而是要与合资品牌争夺市场。”吴松相信，广汽传祺的配置、品质都不输于绝大多数竞争对手。随着高端中国品牌的崛起，会让合资品牌感受到市场压力。

　　“我们会带来A级车的新标准。”——阐释吴松此番话的论据是，传祺GA3的底盘为广汽与保时捷工程公司联合研发调校，操控性能不比合资车型逊色，“价格上我们比福克斯便宜30%。”吴松称，GA3的8款车型里有6款配备了ESP。此外，传祺GA3还采用了T-BOX/AVN智能远程监控安防系统，能够实现手机远程遥控起停发动机及空调、手机远程查询及诊断车况、3D语音导航+智能手机互联等功能。

　　“传祺GA3是惟一一家在A级车里全面标配该系统的车型，将会推动整个行业安全配置的升级。”吴松此语，意味着GA3将要成为A级车市场的中高端搅局者。小车也有大梦想，圆梦则完全依据自己的实力。

　　就是这种喊话中，一种印象已经形成。

　　在汽车论坛里，随处看到有用户发帖询问：“关于GA3与经典福克斯，究竟买哪一款？”有人写下如此建议：“都是好车。喜欢合资车，对动力系统的细节比较在意的，建议福克斯；同样价格想配置高一点的，不介意品牌的，建议GA3。”

　　这样的中肯评价，对于主管市场的肖勇而言，实际是最好的结果：“我们现在更希望用户能够放下门户之争，好好体验一下我们的产品。”

　　当然从另一个角度来讲，一些对比议论也会穿插在网络之中，尤其是会将传祺产品与合资品牌相比，“但是，无论如何，只要让你知道、记住传祺的名字，对于我们这样的新生品牌，岂不是好事？”肖勇说。

　　中国品牌必须要发出自己的声音，并敢于与国际对手同台竞争。但凡自主品牌践行者，都需要这样的底气。

　　验证这一问题并不困难，只要看一看它目前的战略究竟会取得何种结果——传祺公开的战略，是一个本土自主品牌最不愿意的选择：挑战合资，先从日韩开始。

　　事实上，日韩品牌也是在对标比自己严格的基础上，逐渐成长起来。

　　传祺GS5，作为目前传祺系列产品中的主打车型，为广汽乘用车打下了一场漂亮的攻坚战。在很多专业的汽车点评网站上，各大编辑写下如此评语：“空间尺寸上有着明显的优势，而用合资品牌的工艺，制造出更符合中国消费者口味的车型，这一点也正是自主品牌的初衷。在配置跟排量相近的情况下，合资品牌由于成本的原因价格虚高，所以价格也就成为传祺GS5的另一个优势。”

　　私下里，吴松并不避言，传祺实际是集全球大成，在安全、性能等方面融合欧美品牌的标准，但在品质上又追求日本品牌的精益，加上中国人的创新意识以及勤奋本性，以及开放的环境，传祺快速走出了一条自己的道路。

　　传祺的雄心，希望在每一个细分市场，都要到这个级别里面的标杆。“当然，你说做不做得到是一回事，但是，目标在那里，你去不去实现，那就是另外一回事了。”肖勇以一个市场营销人的强势，做出了如此表态。

　　曾经，在与一个韩国朋友交流时，对自主品牌发展前景还没有底儿的吴松问他：“你对中国品牌怎么看？”韩国朋友说：“如果中国汽车的品质达到了国际品牌水平的时候，我相信任何一个中国人都会优先选用中国品牌，这在全世界都是惯例。”当时的这番话，对于吴松起码他认为是一个鼓励。随后，“安全、品质、创新、愉悦”八字方针，成为了传祺品牌的基石。

　　“7年前我可能没有这么强的底气，但是在两年前，我真的非常清楚了。我知道传祺能和合资品牌一比高下，传祺也有一个非常可持续的未来。”

　　这条道路实现的路径是艰难的，前景也是巨大的：如果传祺成为能与合资品牌并行的备选项之一，那么对于自主品牌的非议也就有了现实的正名。换言之，如果吴松能够让传祺成为同级别产品中“国人首选”，那么他实际是挑战了一度被默认的市场规则，是一条可以借鉴的自主之路。

　　马拉松比赛

　　吴松和自己的团队相信，完全模仿合资企业的产品，无疑是自寻死路，但是，如果能够耐得住寂寞，坚持正向开放，应该可以成功。从首款产品传祺GA5开始，这是自上而下确定的方向。

　　如果仅仅是模仿产品造型，在中国范围内都能找到太多的对象，几乎所有的合资车型都可以被复制。但是，这能代表中国汽车自主的方向吗？

　　在很长一段时间内，由于全球市场与中国市场的不对等，同一款车型中国版本相对前者基本都有减配的迹象，因为中国消费者对于产品的认知还没有完全成熟，更多靠品牌的带动效应。从这个角度来讲，中国汽车自主品牌曾经走过的模仿弯路，即使COPY出来，也只是跨国公司减配的结果。

　　但又必须承认，坚持正向开发需要付出时间与成本上的代价。所以，一度，业界关于传祺系列产品达额非议也就集中于这两点：一是产品推出时间太慢了（7年3款产品），二是价格相比其他自主品牌同级别（GS52.0基础版本为13.68万）太贵了。

　　换言之，当有些自主同行切入市场爆发增长点而快速推出车型、斩获市场销量的时候，传祺则是在集合全球优势资源的基础上，从全新的起点出发。而产品在推向市场之时，因绝对价格并不便宜（与自主同级别产品相比），并未在最短的时间内获得消费者认同。

　　“有些东西，你不敬畏，迟早都会还的。一个新品牌，产品不慢，那是模仿的结果；价格贵不贵，那要看你和谁比。”吴坚告诉《汽车人》。

　　吴坚是典型的学院派。2008年在传祺首款产品推向市场不久，他从华南理工大学被广汽集团招募至广汽研究院，如今为广汽研究院常务副院长。此前，他在高校为传祺进行规划、科研等方面的工作。“因为集团领导非常重视研发，项目制的形式，总觉得还是不太集中，现在我是全职在传祺身上了。”

　　据他介绍，虽然在实际开发过程中，传祺可能会参考某一些产品的工程方法，但是更多却是与零部件供应商实现共同开发。也即在上层设计的时候，就必须将具体的指标参数定好，以此为前提进行产品开发。

　　这是一个艰辛的过程，因为选择的就是一条艰难的路。需要研发数据积累，需要开发流程复制，需要技术平台基因..于传祺而言，它是在从最底层开始补课，且从知名度来讲，传祺实在没有太多人知道。

　　“虽然起步晚，但一开始我们就没有用自主品牌来做对标。”广汽乘用车质量部副总监林小慰予以补充。不仅如此，传祺对标分为两个部分，“一是按照行业终极目标，相当于要挑战整个行业的缺陷；二是对标兄弟单位，比如广汽多年的合作伙伴，本田与丰田。”

　　林小慰充当着传祺质量把控官，整个产业链条上的各个环节，他都必须用最严苛的标尺来度量。目前，他所在的质量部约300人，并分为两条线，一个团队负责从原材料、零部件、整车下线、市场品质......二是从开发过程的品质过程到量产阶段的品质保证，再到售后服务的问题反馈、品质持续改善......

　　如今，广汽传祺每个部门，每个领域，都在贯彻执行自有建立的广汽生产方式（GPS），也即汲取丰田本田的精益生产，结合广东人自有的踏实细致的性格特点，尊重每个员工的价值和创造力，建立广汽特色的研发制造模式。

　　据广汽乘用车采购部部长廖光明总结，自广汽生产方式推动以后，广汽内部成本去年降低44%(其中产量提升降成本28%)，直接的成效是，面积减少、库存减少、效率提升、合格率提升。再加上外部供应商的拉动，目前传祺的成本控制，有了大幅削减。

　　据悉，全球排名前十的供应商，都与传祺进行合作。对于自主品牌而言，是“相当豪华”的阵容。而传祺产品的质量指标和性能指标，之所以能与合资产品媲美，与供应商策略有很大的关系。

　　“传祺的产品，同级别与大众比，与本田比，与丰田比，肯定不贵，但我敢保证，我们的供应商有些比他们还好。之所以说我们产品价格高，根本原因在于我们的品牌还没有形成溢价能力。”

　　就在采访廖光明的当天，好几家国际供应商前来交流，这在广汽乘用车内部已经形成了一种惯例。即使不谈生意，也有经验可借鉴。值得一提的是，博世作为传祺的核心供应商，其先进的生产方式（BSP），也被传祺有选择性地吸收，对广汽生产方式予以完善。

　　在这几年的成长过程中，曾经有对传祺不抱信心的某些国际供应商，主动寻上门来，要求与传祺合作，面对廖光明提出的“自主品牌品质不输于合资，但同等产品成本必须要下降”条件，还真是实现了。

　　其实，竞争激烈的战场里，各个选手实际参与的是一场马拉松比赛。在吴松的战略决策中，如果仅以当下的销量来计，谁比谁超过“半个身位”，甚至是“一个身位”，都不重要，关键是要看你能否坚持到最后。综合而言，无论你是自主品牌还是合资品牌还是跨国品牌，竞争是要靠产品本质说话，研发实力以及平台技术决定这一切。

　　其实，在传祺GA5、GS5相继上市不久，国内同行（包括自主与合资）已经将传祺列为关注对象，传祺以一个新的生力军，进入到它们的视野之中，成为被研究的案例。

　　林小慰则用索赔率这组数据，印证了传祺产品的口碑提升。2011年，传祺索赔率相比2012年下降78%，2013年，传祺索赔率相比2012年下降75%。与之相对，在合资企业里，每年的数值基本维持在5%-10%。

　　衡量“平台化”

　　有心者会发现，随着GA3的推出，广汽传祺开始跳出单一的产品宣传，不断推行“平台化”概念。而且，随着GA3的下线，广汽传祺制定“深蓝”战略，也即在深海中竞争，在以往合资品牌垄断不可突破的地方去竞争。

　　众所周知，采用平台化、模块化的研发方式对汽车质量的提升、性能的提升、成本的控制都有非常大的帮助。相比而言，自主品牌在平台化战略上落后于跨国品牌，但这一障碍，目前诸多自主品牌都在积极地探索尝试。

　　事实上，“平台化”在行业并非新生事物，但“平台化”又非易事，即使对于丰田、本田这样的企业而言，都纷纷以大众的“通用化平台”为效仿对象。

　　谁能率先搭建出成熟的系列化品牌，将占据未来先机。广汽乘用车也不例外。

　　曾参与过前期平台化筹备工作的吴坚，传祺建立在阿尔法·罗密欧166技术平台与动力总成基础上，通过不断消化吸收再创新，不断进化过程。

　　换言之，传祺不可能照搬意大利工厂的生产条件，原材料属性，必须要针对现实条件进行适应性设计，包括造型、动力系统、电气系统，基本都是从零开始。也就是在2009年的时候，刚刚涉足自主市场的传祺，开始意识到，单一的产品很难适应未来市场需求，从一款产品基础发展成为一系列产品，势在必行。

　　“有了平台后，产品推出速度会非常快，否则的话，一款一款去抄袭，你永远都是跟着别人在走。”在多次采访中，这是吴松一直强调的观点。

　　这也是传祺“平台化”战略的初衷，但也遭遇到市场的不理解——“为什么没有新产品？”一般而言，如果是完全的正向开发，一款产品的开发，成熟企业大约需要36个月，对于传祺而言，这个难度会更大。据悉，始于GA3的A/A0平台打造，前前后后花费了约4年时间。

　　按照当初所制定的“一三五”规划，传祺需要形成“一个”国内领先研发体系和研发团队；在核心零部件方面形成“三个”（发动机、变速箱、新能源）平台；在整车方面形成“五大”平台（B/C、A、A0、A00、纯电动）。如此，传祺的产品能覆盖现在90%的市场。

　　从全球范围来看，平台化战略意味着未来强大的野心。诸如大众通用化平台，打算将旗下几乎所有车型都纳入4个通用模块化平台；而丰田的做法更为激进，希望在即将推出的TNGA全新模块化平台上，实现整个开发、采购、生产业务的全盘梳理。丰田在全球的所有产品，都能够在同一个平台上同步实现开发。包括可以容纳电动车和混动车。

　　那么，传祺的终极目标是什么呢？

　　技术出身的吴坚，对于平台化战略的短板看得很清楚——由于产品跨度较大，所以产品之间的差异化会比较受限，适当的妥协是不可避免的。

　　“所以，无论大家方式如何，我觉得有一个指标，一个平台上诞生的产品数以及产品销量越大，那么这个平台一定是成功的，再好的平台也需要产品来建立。这在设计前端就必须考虑到，而结果，就需要市场来评判了。”

　　抓住一切可提升空间

　　传祺无疑成为了当下自主品牌的焦点，但在这种高速增长背后，也存在隐忧，传祺如何更快地从市场机会中抽身，成为一个全系产品的均衡发展者。这其实指向的是一个根本性问题：SUV产品在传祺销量中占据了绝对比例，而包括轿车GA5与GA3，还处于不温不火的状态。

　　“我也发现，团队中有些同事在言语中会流露一点点骄傲的情绪。数字不能代表一切。”在近期的内部会议中，吴松提出四句方针：“加强学习提升，切忌自满松懈，强化体系建设，打造一流团队。”

　　从当下来看，吴松对营销领域提出了更高的要求。这直接关系到广汽乘用车2017年50万辆、2020年100万辆的规划是否能够实现。“在行业里来看，我们的营销能力不是最强的，处于中等水平。如何加强营销的体系化与团队执行力，是今年的重点。”

　　从当初亲自带领营销团队，到如今权力下放，压力直接扛在了肖勇及他所带领的团队身上。站在市场最前端，当下的舆论环境，肖勇觉得还好，“从集团领导到公司领导，还是能够清醒地认识到市场现状。我们也并没有被媒体捧得过高，因为知名度还不够高。”

　　20%的老用户转介绍率与经销商满意度，是目前肖勇引以为豪的两点。但随着传祺在下半年产品投放速度的加快，以及广汽生产方式的逐渐成型，营销体系最大的挑战，在于如何转变思想观念——“当我们卖3万辆的时候，是一种打法，去年实现8.5万辆的时候，又是另一种打法。今年我们要完成11.5万辆甚至是挑战13.5万辆的时候，那就要摈弃以前的一些销售模式，寻求一种全新的突破。”

　　肖勇将这样的思想转变总结为“进化”。他坦言，在3万辆规模的时候，传祺营销团队更多是以“贴身”战术，紧盯着每一家经销商，实实在在抓住单店的销量提升与管理水平；在8万辆规模的时候，更多地在跟随市场形势并提升应变能力；“那么到现在11.5万辆，乃至以后的15万辆，20万辆，我们应该真正主动出击，把握整体布局，提前战略布局。”

　　这需要经销商予以密切配合，并发挥主观能动性，而不仅仅是传统意义上的“帮扶”政策。基于此，传祺今年营销的核心纲领，被确定为“两网一车”，所谓“两网”，即抓好渠道的标准化与互联网营销的创新化。今年传祺网络数量将达到320家，互联网营销计划已成立专门的数字营销科，争取2-3年内赶上合资品牌的水平；所谓“一车”，也即“试乘试驾”，体验营销虽已不新鲜，但却是最本质的东西，既然优势在于产品，那就要让更多的用户体验到传祺的魅力。

　　传祺需要面对的，是跨时代的跳跃，尤其是在互联网时代。

　　现在，一个重要的任务已经下达给了各家4S店，随着传祺参与的《变形金刚4》在全国上映，从6月份到8月份这3个月里，在厂家详细的指导方案下，每家店至少要增加1000个集客，共140辆以上的成交。

　　这实际也是肖勇对“全民娱乐时代”营销思想的一次尝试。只要用户喜欢，厂家都能参与进去，谁能迎合顾客的需求，谁就能在营销中获取主动权，而不是以自己的意识为转移。即使是GA3目前处于亏本销售，月均销量仅2000辆，他的解决方式，也是以客户需求为根本，而且新产品还处于销量爬坡阶段。

　　“如果GA3我们现在敢亏本卖，说明我们对这个产品有信心。A级车市场，传祺一定要取得成功。但战术不能随便打。”所谓的亏本买卖，其实被视为一次尝试。

　　看上去温和儒雅的吴松，属于典型的湖北人。在谈到对商业理解、形势判断时，商业敏锐处处体现。他说：“什么叫红海，等于是合资企业所在的区域都是红海。就连他们之间彼此都在竞争。可为什么竞争越激烈，他们反而还来呢？那是因为中国市场的养分太丰富了，适合生存，适合繁衍。”

　　GA3如同一只鲇鱼，被放到了红海中去测试“水温”，红海红到了什么程度？而在什么情况下会对这只鲇鱼有敏感反应？蓝海的标尺又到底在什么地方？

　　吴松坦言，目前并未有对GA3大力推广，加之受产能与成本的制约，GA3不求销量，但求口碑。用产品本身来说话。即使合资品牌下探，从产品配置以及成本控制等方面来讲，GA3有实力应对挑战，甚至是防御好本属于自己的市场空间。

　　“我们采用世界标准，正向开发，合资产品减配，自主品牌增配。闯过红海，自然就是蓝海。”按照吴松的想法，如若进展顺利，随着后续GA3S的推出，这款A级小车将在今年实现月销5000辆、盈亏平衡的状态。

　　新的成本控制任务也在下达给负责采购的廖光明。相比于GA5与GS5，GA3这款经济型产品，在品质高于同级别产品的前提下，成本控制是一个大难题。“我们正在和供应商一起合作，提升合格率、库存率，并优化生产工艺。压力虽然很大，但从去年7月份到现在，成本降幅在8%左右，而且还有很大空间。降成本是企业永恒的话题。”

　　其实，传祺代表了这样一类企业——具备核心价值技术但目前尚未壮大成熟。在这个过程中，吴松愿意这样总结：“所谓的不一样和差异化，都是暂时的、阶段性和不稳定的，能在红海里获得成功才是真的成功。我们必须占据未来的制高点。”

　　诚如林小慰所追求的质量终极目标，产品的不良率必须为零，设备的故障率必须为零。“我们每天都在追求这样的终极目标。今天要比昨天做得好，明天必须要比今天做得好。每天都要向终极目标接近。

　　文/本刊记者 陈瑶

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