徐斌：目标N0.1

　　徐斌笔记本的第一页，贴着一张某跨国汽车巨头全球38家工厂的详细质量数据，上面排列着秘密麻麻的数据指标。和它们相比较，东风乘用车武汉工厂质量指标位列第十多位，和最高水平比较还是有些差距。

　　这不是让这位东风乘用车公司武汉工厂副厂长满意的数据。具有卡洛斯·戈恩先生签发的日产全球V-Expert资格的徐斌，希望能够赋予自己负责的武汉工厂更专业标准的管理方式和更加宏大的远景目标。

　　“我们要和国际品牌比，目标是建设世界级工厂，即在质量、成本、交期和生产力四大方面，具备国际竞争力。”徐斌说，“目标是成为No.1。”

　　一个诞生不过短短数年的自主车企，与有着上百年历史的汽车制造企业对标，底气在哪里？

　　自信，源于丰富的经验与具有前瞻性的视野。1997年大学毕业后加入东风汽车公司；2000年开始在风神蓝鸟系列轿车的生产工厂.——风神襄樊汽车有限公司工作；2003年，随着东风汽车公司与日产汽车公司全面合作，任职于东风日产乘用车公司襄阳工厂；2009年，响应东风公司举集团之力支持自主品牌的号召，加盟东风乘用车公司。

　　从自主到合资，再到重返自主，不同的工作经历，让徐斌有不同的目标与感受。

　　从首款车东风风神S30下线，到即将上市的AX7，他看到了东风风神每一款车型品质的进步。他认为打造东风风神的国际竞争力，需要研发满足顾客需求的具有国际竞争力的产品，包括动力总成的研发，其次是全价值链的成本控制。

　　“下一步，就是向行业领先水平靠拢，在质量之外的其他方面，比如成本控制和生产力提升，我们的差距还不小。”

　　徐斌说，这是他在工厂管理中需要努力改进的方向。

　　体系建设

　　2009年7月1日，徐斌来到东风乘用车工厂，看到的是一个新设备、新产品，新工艺、新员工的“四新”工厂。管理体系尚不健全，导致生产状况不太稳定，甚至每天40辆的生产计划都不能完全保证。

　　彼时，徐斌首选做的工作就是对照标杆企业，制定工厂长期战略与目标。按照规划，东风乘用车武汉工厂要用5年时间达到国内自主品牌最高水平，用10年时间达到国内汽车行业的领先水平，用20年时间达到国际汽车行业一流水平。基于东风风神现有的质量水平，第一阶段目标已经实现。

　　在提出这些目标时，他不是没有听到质疑的声音。甚至针对5年达到自主品牌最高水平的目标，也有很多内部同事都很不理解：产品质量层面，几年之内赶超有着多年汽车经验的奇瑞、吉利等传统自主品牌车企，这是不是在搞“大跃进”？

　　徐斌知道自己要做什么。围绕着这个战略和目标，他开始结合自主品牌的特点，和他的团队一起进行体系建设。在工厂层面，这个体系主要是现场管理体系，涵盖目标管理、质量管理、成本管理、作业与标准化管理、设备管理和安全管理等七大方面。质量无疑是重中之重。在这方面，徐斌认为自己主要做了3件事。

　　第一件是彻底的标准化。不做没有标准的事，有了标准一定按照标准去做。在武汉工厂有一道靓丽的风景线，上下班时，1000多名员工全部行走在狭窄的人行道上。从走路开始抓，从垃圾分类开始抓，从文明行为开始抓，提高员工的养成性，促使员工自觉遵守标准，以标准作业来保证产品质量。

　　第二件是彻底的原因追究。为什么？为什么？为什么……每一次开会，他连续的提问都是让员工感到挠头的问题。每一个质量缺陷的产生，都有隐藏在表象之下的深层次原因，人、机、料、法等等要素，每一个细节都不能放过。只有彻底查明原因，才能找到源头，提出对策，才能防止再发。

　　第三件是彻底的改善。改善无止境，全员改善是武汉工厂的战略主题之一，不断挖掘改善课题，不断激发员工改善的热情和潜力，持续实施改善，是工厂质量水平不断提升的核心动力。

　　这三件事看起来简单，但是要做好，任重而道远。比如在打造标准化的过程中，如何兼顾效率？在徐斌看来，标准化恰恰是提高效率的最有效途径。有的时候，不遵守标准作业，简化步骤，看似节省了时间，提高了效率，但有可能会带来巨大的质量风险。

　　第三方的调查结果或许更有说服力。2013年11月，在J.D.Power亚太公司发布的2013年新车质量研究报告（IQS）中，东风风神A60更是以95分的优异成绩，荣登自主品牌榜首，成为自主品牌中唯一进入100分以内的车型，并超越诸多合资品牌，位列行业中级车第七名，成为“中国品牌质量冠军”。

　　靠近世界级

　　中国品牌质量冠军不是东风乘用车的终极目标，也不是徐斌对于“武汉制造”的最终定位。

　　在东风日产工作的6年，他最大的收获就是经过长达3年的系列培训，获得了V-Expert认证。这个过程，徐斌学会了如何发挥团队智慧，通过科学的工具和方法，来设定课题并解决课题。

　　他所学的工具和方法，在东风乘用车得到了广泛地普及和运用。2009年，徐斌利用业余时间义务开办了一个培训班，在工厂层面进行推广，很多技术管理人员成为他的“学生”，这一坚持就是两年。

　　2011年，这些行之有效的管理模式开始在企业进行导入，并带领东风乘用车努力向世界级汽车制造工厂靠拢。

　　在汽车行业的全价值链中，自主品牌与跨国品牌的差距最大的地方，往往集中在研发和品牌这两端。处于中间环节的制造反而差距最小。在徐斌看来，东风乘用车武汉工厂有着国际一流的设备，相当一部分来自合资公司的团队，成熟的管理体系，以及经过标准化培训的员工，是东风乘用车在未来几年达到合资公司制造水准的保证。

　　2014年，东风风神A30、AX7、E30等新车型将陆续投放市场，从今年9月份开始会在一条总装线上生产4个平台的五款车型，东风乘用车公司武汉工厂也将成为国内管理难度最大的工厂之一。车型越多，相似件就越多，质量风险就会攀升，生产效率就会下降。这决定着，徐斌更多的精力仍将用在制造各个环节的改善提升和标准化的管理之上。

　　这是徐斌需要面对的挑战。在这种自我挑战中，他负重并快乐前行。合资公司中工作，产品设计是别人的，工艺是别人认定的，管理流程标准是别人现成的，他和很多同事一样，处于执行者的角色。

　　但在自主品牌中，一切都需要自己去创建，甚至创新，尽管很累，但看到自己的努力取得的成果，幸福的成就感就冲淡了所有的疲惫。这也是很多致力于自主事业的人们的心声。

　　“未来有可能制造资源会集中在一起，很多工厂会整合隶属于某一个制造公司，给各个汽车企业生产出符合质量标准的产品，来满足各个层面消费者需求。”这是徐斌对于汽车制造一个遥远的畅想。

　　他希望自己能在退休之前看到这种变化。那预示着，还有20年的时间。“至少局部整合是有的，比如说集团内的整合，这个可能时间会更近一些。”

　　什么样的汽车制造工厂才能满足这个标准？“当然是世界级别的汽车工厂。”他飞速答道。

　　文/本刊记者 张敏