林小慰——坚守质量底线

　　今年是林小慰在广汽传祺的第四个年头。和很有合资企业背景的同事一样，他上一个东家也来自广汽集团内部。

　　曾任广丰技术科科长，后兼任整车质量部科长，2010年4月进入广汽传祺，任质量部副部长。

　　多年合资企业“学艺”，让他深谙国际车企先进的技术管理，这些宝贵的经验，在他加盟广汽乘用车后大放异彩，为高起点打造自主品牌传祺提供了技术支持。

　　彼时，广汽传祺第一款产品GA5处于设计过程之中，后因为亚运会需要，提前到2010年9月份推向市场。时隔四年后，几组数据来见证了广汽传祺质量的改善。最明显的就是市场客户反馈的索赔率的大幅下滑。2011年跟2012年比较，市场索赔率下降了78%，2012年到2013年，又下降了75%。

　　在合资企业中，一年能下降5％-10%就非常了不起，而广汽传祺这两年都是以70%以上的速度下降，尤为难得。

　　传祺工厂内部自我控制标准看，2011年，传祺一台车的平均不良点数要18点左右，现在一台车到0.4，节省了大量返修成本。

　　这显然不是以完全消除质量问题为己任的自主品牌企业希望止步的目标。但从公司长期战略看，要求达到产品的不良率必须为零，第二个是设备的故障率必须为零。

　　为此，林小慰和他300多人质量部团队从原材料、零部件开始，一直跟踪到一台整车下线质量判断和售后服务。

　　他们组成强大的监察队伍，监控标准作业是否时时进行，保证现场制造半成品质量能够受控。在产品下线后，他们还要进行全检，包括是否符合法规，顾客关心的品质问题，是否得到改善。另外，还要关注市场层面顾客的投诉，及时采取应对方案。

　　通过整合合资企业管理体系，结合广汽传祺特点，他们形成了一套自有的管理体系“GPS”。这个体系涵盖生产模式、质量管理模式等，在通过几年的运营后，趋向成熟。标准化和自工序环节是其中的核心，先把复杂的制造工程分解各个“细胞”，再把标准化体系中工作内容注入，然后把每个“细胞”组成，就能保证产品正常质量。

　　保证产品质量过程中，难免会与生产周期、成本产生相冲突，这个时候，林小慰和他团队的底线是，不能因质量问题让步。

　　执拗的他坚守着自己的质量底线。曾经因为这个，他在合资企业中与日方合作伙伴有过冲突，但也终未让步。类似的问题，在广汽传祺也发生过，结果让他记忆深刻且感动至今。

　　2012年4月，广汽GS5下线，市场对这个车外观非常看好，大批的订单在上市前如雪花般飘至。销售部门很着急，希望马上推向市场。但就在这个时候，林小慰团队从品质角度发现这款车还需要改善，就下发了暂缓销售的通知。一时间，质量部几乎成为众矢之的，林小慰也承担了很大的压力。

　　几经思考后，他找到了总经理吴松，陈述质量问题不解决，带来的严重后果。这个乘用车一把手听后，立马表态，推迟新车上市日期。

　　坚守质量底线，这也是传祺赢得市场认可的原因。

　　多年从事质量工作，林小慰养成了严谨，有条理、重细节的职业习惯，这种习惯已经融入到了他的生活之中。在家里，东西必须排放在固定的位置，儿子的学习作息要严格按照时间表进行，爱人因此评价他是名副其实的“处女座”，一个完美的主义者。

　　很久前，单位分了套房子，装修的时候，他在墙上贴了张“装修质量问题跟进表”，每天检查发现有什么问题，就直接写在跟踪表上，要求包工头改完以后在上面签名，然后他回来验收，验收完了再签个名。

　　直到现在，还有同事拿这件事来调侃他，“你真是一个标准的质量控”。但对林小慰而言，这种职业习惯，已经与时光一起融入生命。

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……