自主品牌的下滑趋势，已经有较长一段时间了。有人问，这已经算是触底了吗？笔者认为，还没到，可能降幅还会更低。
必须承认，同一款产品（20万元以内），跨国企业的中国版本与全球版本会存在标准的差异化。在配置上，中国版本相对后者有减配的迹象，因为中国消费者对于产品的认知还没有完全成熟，更多靠品牌的带动效应。所以，既然减配的产品都能围剿我们的自主品牌，如果跨国品牌将它全配的东西都拿到中国的话，自主品牌将更加没有优势。
为何在自主品牌整体市场形势下滑的时候，广汽传祺作为一个年轻的后来者，能够实现逆势上涨？这里，先不谈传祺，笔者就行业存在的一些现象和大家分享一下。
第一，自主必须有正确的自主路径。中国汽车自主品牌走过弯路，以前基本都是模仿为主，从低端入手。实际上，我们模仿出来的东西，也是别人减配的结果。竞争一旦加剧，出现下滑和亏损的情况的可能性就会增大。
第二，国内很多自主品牌，包括一些合资自主品牌，借鉴了外方的流程和体系。回到传祺。我们投放市场之前，用了两年时间去思考，到了2007年才开始正式启动。当车型开始投放时，遭遇了不景气的市场大环境，当时集团层面又在布局两个新的合资品牌，所以传祺在成长的时候，并不是广汽最富裕的时候。每一分钱，都必须用在最能产生实际效果的地方。尽管业界都认为广汽资本实力雄厚，但有很多现实在情况存在。
从这个角度来讲，传祺模式的区别性在于几点：
第一，严格控制投资。比如，有些企业有将近百万的产能，但目前销量只有二三十万。而传祺的整个投资，包括工厂建设、产能规划等等，甚至比一些国际品牌还要低。我们目前产能不足，相对落后于我们的销售，现在主要靠加班加点来补充缺口。我们的想法是，等车型投放市场，完全打开局面再扩充产能，但规划必须提前。
第二，正向开发，杜绝模仿。从第一款车型GA5开始，我们就坚持这一方向，对标世界标准。所以，传祺有底气在众多的合资品牌里站住脚。
第三，供应链实现整合。我们并不完全照搬当年合资的供应链体系，目前在传祺的供应链配套里，日本企业不超过10%。欧美系差不多40%，国内供应商40%左右，还有少量的韩国系。我们有意地规避了这一点，并加速实现全球化，以防成本存在着不确定性。随着规模增大，我们和供应链建立起战略伙伴关系。成本从去年开始下降，今年有望进一步降低。
第四，我们采取了集群网络营销的模式。现在传祺的渠道基本覆盖到了地级市，估计到今年年底，基本上地级市全覆盖。
最后，得益于合资合作，广汽形成自己的生产方式。无论是工艺流程、生产效率、废品率等，都有自己的优势。再加上干自主的这一批人的激情与斗志，加上我们研究院多年的努力，开始拥有了属于自己的基因。
从艰难环境中起来的自主品牌，实际不仅仅是在制造汽车这个产品，更要创造一种新的企业文化与一种新的商业模式。个人力量微不足道，中国需要世界级品牌，就必然需要世界级的团队。
文/广汽乘用车公司总经理 吴松
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