廖光明——传祺式采购

　　从资历上来看，传祺非常年轻，但这不影响它和世界上最有实力的汽车零部件供应商做朋友。集合日韩系和欧美系的采购优势，但不拘泥于其中的广汽传祺，走出了一条符合自身特色的采购路线。

　　它在充分吸收欧美、日韩两大国际主流供应链体系优势的基础上，建立了“国际视野、高品质、低成本”业内领先的全球供应链体系。

　　有了这样的起点，广汽传祺采购部部长廖光明，信心十足。

　　“我们的供应商40%以上的都是国内主流的主机厂配套的优质供应商，欧美系的有40%，日系供应商不到20%。”这是广汽传祺分析之后的采购比例分布。

　　采取这样的供应商战略，一则是考虑国内优质供应商并不逊色与国外，且价格低廉，二则是欧美系优在创新，日韩系好在稳定。因此，广汽传祺让三方结合，加以适度竞争，选一备二，以组合拳方式，达到共同发展、合作共赢的目的。

　　换句话来说，广汽传祺选择的生产资料，首先是适合他们的，二则是优秀的，三则是相对实惠的。这契合广汽传祺总经理吴松对于企业产品的要求就是“高品质、低成本”。

　　但是如何论证便宜的东西能是好东西，真的很难。但是，广汽传祺有把最好的双刃剑——优化的体系以及与时俱进的生产资料并驾齐驱，所以，它们就是做到了。

　　“原来我们1期的采购成本是40亿，现在我们只需要20个亿就完成了，并且质量、效率都有了极大的提高。”《汽车人》能从廖光明的话语中听出一些不可思议。一般情况下是，能在成本降低的情况下，不保证质量的下降，就已经很不错了。更何况，这又是降低了一半，质量却反倒有些上升，销量每年还以100%的速度迅速递增。

　　它的秘诀是什么呢？

　　在广汽乘用车系统，有一套GPS生产管理系统，正在广汽传祺之间开展。运用到采购之中，就是如何让物流更顺畅，如何让库存更低，如何让生产效率更高。这种做法的目的，除了降低企业成本本身之外，也能帮助供应商降低成本。

　　没有使用GPS生产管理系统之前，广汽传祺的库存率是很高的，也因为高的库存率掩盖了许多生产中的问题。但是广汽生产方式的改变就是拉动式的管理，即让中间的产品库存根据生产线的节拍，进行合理、最小量的扩充，这样一来，几乎不停的生产线，会将生产中的问题暴露无遗。

　　“暴露问题就是解决问题。”在廖光明看来，他并不惧怕生产线因为一时出的问题而耽误了生产。他认为，遇见问题的时候，管理者就会召集员工想办法解决问题，只有这样，生产流程才能真正的顺畅。

　　自广汽生产方式推动以后，广汽内部成本去年降低44%(其中产量提升降成本28%)，直接的成效是，面积减少、库存减少、效率提升、合格率提升。再加上外部供应商的拉动，目前传祺的成本控制，有了大幅削减。

　　除了这套生产管理体系的支撑之外，广汽传祺对于生产资料的供应商选择，非常苛刻。但这并不影响全球排名前十位的供应商们，争相与传祺进行合作。尤其是对于自主品牌而言，这甚至有些高不可攀。更何况，广汽传祺，还只是自主中的一名后起之辈。

　　“不论在什么情况下，我们本着会公平、公正、公开的态度，让他们充分了解我们的项目，只要对方配合，以后的项目我们都会给他做。我们愿意建立一种长期合作的关系跟他沟通。”廖光明认为，诚信是一切合作之本。对于广汽传祺来说，一旦建立合作关系，那么与对方就要共同成长、同舟共济。

　　广汽传祺经常会带着自己的供应商一起交流学习。尤其是在自己的合作供应商出现合格率低或是成本较高的时候，并不会一次性淘汰。相反，它会派相关技术人员，去帮助供应商提高他们的合格率、降低生产成本。

　　相当长时间，廖光明回忆起博世高层对他们的评价时，还兴奋不已，“他们考察完我们之后，就说了三句话：第一，没想到你们这么短的时间，工艺成熟度那么高；第二，这么短的时间，产品成熟度这么高；第三，没想到你们的员工是面带微笑、常自豪地介绍产品......”

　　事实上，传祺和供应商的关系也并非仅仅是供应商为传祺提供零部件的关系。他们已经是真正意义上的伙伴关系，他们互相为对方提供高质量、值得信赖的产品。

　　据悉，目前供应链体系中，全球排名前十的供应商都给传祺提供配套，实现了产品开发的平台化、标准化、国际化。未来，传祺将进一步加大国际化战略的实施，寻求国际市场的突破。

　　采访结束后，廖光明马上又要与中信戴卡相关负责人交流采购合作事宜。就像当初迈尔克·贝相中了传祺的E-jat一样，传祺也靠自身实力引来金凤凰。

关注读览天下微信， 100万篇深度好文， 等你来看……