“商业平民主义”的新秩序

　　老企业与新企业。国有企业与合资企业。小企业与高端企业。如果这一连串标签都属于同一个企业，如何才能得到求解？

　　“你觉得矛盾？我告诉你，我才不觉得相互冲突。”熊伟铭在听完我们的一番阐述后，淡然地说了这句话。他正是拥有这一连串标签企业——上汽依维柯红岩（以下简称上依红）的一把手。

　　2007年，上汽集团、依维柯、重庆重汽三方重组。偏安重庆的红岩汽车，一直处于被业界观望的不确定状态。在大家的印象中，这个有着40多年历史的老国企，即使有了上汽与依维柯这样的股东，却还是那样弱小。

　　到上依红汽车已经4年。熊伟铭并不是重组之后的第一代掌门人，但和前任一样，红岩汽车的未来，是一直被追问的话题。说得不多。回应得不多。他很难用大把的时间去给媒体们讲述他的商业构想。

　　2013年，红岩汽车实现了突破历史的爆发性增长，以65%的重卡销售增幅成为商用车企业中的亮点。熊伟铭依然不动声色。

　　有人说，这源于上汽的文化。上汽下属企业负责人，基本很少发声。他们没有北方人那样的豪放，但是他们有南方人的细腻。他们习惯做事，但慎对公众言论。

　　“不是不说，其实我只是一个新兵。”熊伟铭这样定义自己。一直在上汽集团工作，转战缸体、发动机、齿轮、变速器、发动机、燃料电池等一系列领域。到上依红汽车之前，他的身份是上柴股份总经理。

　　其实，做零部件的人，要比整车行业的人话少得多。

　　如何掌舵上依红？熊伟铭必须站在集团的角度去考虑这个问题。业界习惯了上汽集团合资企业的风光，也热烈讨论着上汽自主模式的创新，但对这个集团惟一的重卡企业，却有点摸不着北。作为行业内的主流集团，商用车尤其是重卡缺失，一直是上汽集团心头的痛。

　　无论是退出汇众汽车，还是对大通汽车的掷以重金，都能看出上汽集团在商用车领域的决心。更关键的是，菲亚特方对于商用车在华的发展，远比乘用车的跟随战略更为积极。

　　淡然之下，熊伟铭清楚这个企业中的各种头绪，他有更宏大的规划，只是不轻易示人。过去4年，围绕着上依红汽车的故事，就像朝天门的码头流域一样，复杂、纠结——即使是以一种出人意料的方式创造历史了。

　　眼下，上依红汽车依然还处于“变革期”。熊伟铭就是要在上述几个充满矛盾的标签中，萃取出上依红汽车的生命DNA，尽管他固执地认为，自己算是“行业内最保守的一个人”，但他并没有说，这不会制造出亮点。

　　按照我们的理解，《汽车人》将其总结为“商业平民主义”。也即如何锻造更新的、更多的客户价值。它的着眼点不仅在于把一个封闭性的市场，拓展为一个开放性的市场，并在这个过程中让更多的消费者从中受益，更重要的是，企业本身会成为首要受益者。

　　如同福特T型车的诞生，如同戴尔PC机的普及。

　　当然，商业平民主义完全不等于慈善主义——它仍然是一种以利润为归宿的商业智慧。归零重生。该方法论的通常路径，基本都是打破一个旧世界，建造一种新秩序。

　　悟道

　　2012年，对于上依红来讲，风雨飘摇。相比前两年的相对平稳，这一年比坐过山车还难受。仅上半年，重卡行业大幅下降了近30%，自卸车、牵引车和载货车等三大细分市场无一幸免。上依红的销量更是以同比下降近60%的成绩惨淡收官，下降幅度远远高于其他重点重卡企业。

　　熊伟铭到任已有两年。刚刚度过文化磨合期的管理班子，原本提出来要实现35000辆的冲击目标。但彼时，这个愿望被很多人认为可能要落空了。

　　此时的熊伟铭，必须思考关于上依红的出路。从这一年看，势头的确不好。经济形势不景气，物流成本大幅下降，加入买车队伍的人越来越多，而行业里为了冲量，惯用的“赊销”方法有愈演愈烈之嫌。当大家都在拼销量的时候，企业到底需要的是什么？

　　“以前零首付就可以提车了。现在倒好，负首付也出现了。怪相！纯粹是一种怪相！”对这股行业风气，熊伟铭一直耿耿于怀。

　　也即是说，如果一个用户只花费了5万元首付提车，而这5万元里还包括了保险费、上牌费等附加费用，那就意味着经销商在贴钱，厂家在支持。因为实际核算下来，本该7万元首付才能提车。

　　合资公司有着严格的审计流程，在销量上不占据任何优势的上依红，杜绝这种高风险方式来拼取销量。可是整个行业环境是这样，同行们大多数在采用这种能够快速上量的方式，并将绝对销量的增长公诸于众。上依红汽车的舆论环境与竞争环境，并不有利。

　　赊销的风险，行业共知。商用车与国民经济密切相关。一旦发生风吹草动，用户收益直接影响，无法还上剩余的三四十万车款，因为投入成本很低，他们通常都是以一种“无所谓”的心态，将车直接退回给经销商。2012年，某品牌在内蒙古发生大规模的退车潮，大量坏账出现，直接让该品牌损失惨重。

　　“冒风险的方式不能做，哪怕今年亏损1个亿，赚回来就是了。但是你绝对不能因为大量铺货而出现两2，3千万的坏账，所以我说，我在行业里基本是最保守的。”

　　上依红的交车环节，被熊伟铭硬性规定为两点，一是先交定金，二是全款发车。当然，主机厂会帮助用户通过正规途径（比如银行）进行金融贷款。

　　从这个角度来讲，上依红在开拓新用户以及市场扩张的能力方面肯定不是最强的，但是按照熊伟铭的说法，“我们有最稳健的能力，确保我抓住一个用户后，该用户能够稳定下来。”

　　看上去，这样的战略还是有点被动。上依红到底如何让用户稳定下来？换言之，上依红到底是什么？

　　“我承认我们是老国企，小企业，可是我们在合资之后真的也算新企业。随着这两年新产品不断推出来，我们不断淘汰老产品，新产品就是我们的可持续发展能力。”熊伟铭希望，上依红汽车能够后来居上，实现与国内同行的技术差异化。

　　目前，上依红在销车型80%为新产品，且具备接近国际标准的水平。在行业内，大部分同行车型依然为老款产品，而一款老产品现在不能期待能奋战10年，但新产品却有这个可能。

　　上依红无法与主流商用车企业比拼销量，但期待以技术制高点来获取稳定用户。这条路，需要市场营销团队去实现。从更高层面来讲，上依红希望能够规避行业的非常规做法，能够给行业有所启示。

　　“我一年就能生产三四万台，别人一年生产8万10万，根本没法拼销量。技术领先道路，也是被逼出来的道路。”熊伟铭说。

　　相比于乘用车，商用车企业的管理者更为艰难。他们的考验在于，每天都必须面对瞬息万变的市场环境和经济形势，他们不仅要懂所有的环节，更要以最快时间做出决策。

　　共识

　　上依红实际有着自己的硬伤，尽管已经度过两年平稳期，由于产品结构太过单一，几乎80%~90%的产品都是自卸车，严重偏科。用熊伟铭的话讲，花了99%的精力只争取了1/3的市场！

　　另一方面，在合资以后，上依红不仅保留了红岩品牌、增加了依维柯品牌，产品还分为25大系列、1000多个品种、载重涵盖5~60吨的重型汽车，产品种类足以满足三大类商用车市场的需求。问题就在于三大类车型的销售任务并没有进行过系统的划分，上依红仍习惯性地倾向于自卸车的销售。

　　基于上述现实情况，必须需要一套科学的销售体系与销售方法，这正是曹宗强协助熊伟铭将完成的工作。

　　在营销改革方面，曹宗强首先就把销售业务部拆分成公路车业务部、工程车业务部、专用车与大客户业务部三大业务部门，从以管理为导向过渡到以业务为核心，做到真正的矩阵式管理，销量成为销售事业部所有人员的考核标准。一般而言，战略制定者与市场营销者，都会有观念上的差距。前者看重前景，后者注重实效。

　　曾经，熊伟铭专门把销售事业部总经理曹宗强叫到自己的办公室。表达完自己的想法后，他问曹：“这样的路数是不是太过保守？我们是不是应该再放开一点？”

　　作为市场开拓者，曹宗强的个性要比熊伟铭开放很多。在他心中，即使上依红在2013年创造了单年增幅最高的历史，但并没有度过危险期。“我一定要把这个企业做到4万台以上，我认为4万台以上，这个企业就比较安全，现在还是算不是太安全。”

　　性格火爆的曹宗强，有多年的职业经验。在市场发展趋势上有和熊伟铭同样的认知，看着大量铺货而造成的行业风险，他谨慎提醒自己的团队，坚决不能踏进去。所以，他回答熊伟铭的话，和他对团队的告诫基本一致。

　　“商用车的前10年，是依靠国家大规模经济投资拉动的快速10年，粗放增长，行业大增，这种情况要控制风险，肯定会失去大把的机会；但那是过去了。未来从总量上来讲，应该处于下滑势头，目前行业产能在200万辆左右，预计70多万台的时候就不会增长了，这个时候必然带来激烈的价格竞争，价格越来越低的时候，风险就会越来越大。”

　　战略与战术层面达成了共识。但曹宗强也提出了自己的要求，保守战略不代表不大胆，权限一定要有在一定范围内下放。“我们不会系统性地把大部分资源放出去，但是具体作业上一定要抓住机会。”

　　熊伟铭同意了。比如，以前一些需要总经理签的报告，现在直接由曹宗强签署，甚至是曹宗强下属的总监，也在一定条件下有权力快速决定。

　　阵痛

　　2012年5月，原营销执行总监于琼根被上汽集团调任，上依红汽车的销售担子直接压在了曹宗强身上。曹与熊伟铭一样，同样从上柴空降而来。但前者的一大优势，在于其为土生土长的重庆人。对于本地员工的想法以及本地文化，有相当了解。

　　“内忧外患。经销商大面积的亏损，公司员工信心极度低迷。”曹宗强将那一年视为是至今最痛苦的职业生涯阶段。“必须撑着，不然怎么办？”“第一要务是不是要安抚民心？”

　　这一问题在问完同时，曹宗强几乎脱口而出：“我才不安抚呢，我在立规矩！”

　　强势出了名的曹宗强，就在那一年，几乎将所有的分经销商务经理都换了个遍。他的原则，在其位要谋其责，不能为公司创造价值干脆直接下课。“员工可以耍性子，但是领导必须要承担责任。如果只能做员工的事情，为什么要呆在那个岗位上呢？”

　　熊伟铭授权曹宗强，只要符合公司发展利益，决策可先斩后奏。这个过程，比想像中要顺利得多。可是，真正的难点还不在此。

　　在熊伟铭的构想中，“研发、服务、质量、效率”这四大核心竞争力，必然要成为上依红未来销售的重要支撑。“我的价格贵，但是我的车一定在技术里面引领别人，质量比人家好，服务比别人做的好，这就是我们和别人不一样的地方。”

　　方向是正确的。但对于曹宗强而言，如何能够让四大核心竞争力促进销售，是一个棘手的难题。最直接的冲击，在于相比同行，包括新金刚、杰狮在内的新产品，上依红要比别人贵上一两万块钱，对于价格敏感的商用车市场，很多用户在看到这样的价格后，望而却步。

　　如何吸引用户？必须从源头上控制住。2012年7月，曹宗强着手梳理渠道，对经销商由过去的积极保护发展为相对保护，一方面主动淘汰了33家“休眠”的经销商，以增加网络的营销质量，另一方面对经销商实行网络差异化授权，也即根据经销商的能力与区域特征，固定其所能销售的车型，并非所有的上依红产品。

　　这样的举措，让上依红顿时陷入到漩涡中心。由于打破了传统的经营习惯，经销商很难在短时间内接受，包括连曹宗强的下属也反对。为什么上依红的经销商，不能卖上依红所有产品？

　　那段时间，曹宗强连续好几个月睡不好觉。有经销商闹到了集团总部，甚至找到集团领导，希望能够抵制这样的变革。在熊伟铭的支持下，曹宗强艰难地撑着，以度过这段艰难的时光。

　　他不停地开会，讲话，沟通，到现场。上到宏观经济下到微观操作，就为了让经销商能够快速理解为什么要这么做。有时候交流出来的结果，让他哭笑不得——“嗯，你讲的有道理，但这个差异化你放别人身上吧，我不要执行。”

　　其实，道理很简单。供大于求的市场环境下，必然带来价格战。包括品牌之间的价格战与品牌内部的价格战。前者也即内耗较劲，对于企业来讲是硬伤；后者则属于产品同质化竞争，企业需要有策略性地绕开。

　　上依红的差异化授权，其实就是根据经销商自身情况，并由主机厂的评估，决定他们能卖什么车，不能卖什么车。这一结果由经销商的推广能力、实销能力、分期付款能力、对终端融资的把握能力等一系列要素决定。而授权是一个相对较长的过程，一旦决定将不再轻易调整。

　　“经销商你不能说今天杰狮还好卖，我就卖杰狮，明天新金刚好卖，我就换成新金刚。定了基本不改变，除非发生重大的情况。”

　　曹宗强用铁一样的纪律严格要求着经销商，无论是投入、团队还是忠诚度，一旦出现原则性的违背政策，将会被无情地淘汰掉。“如果软绵绵地推出一个政策，结果下来还不是一锅粥？一锅粥的话，怎么达到我们的预期效果呢？”

　　当然，经销商在销售服务过程中遇到了困难，主机厂还是有责任对其帮助。

　　上依红将原先驻扎在总部分销中心的商务代表或资源协管，派驻到各个经销商的店里，跟着经销商一起去卖车、分析、指导，以便可以又快又好地应对市场的变化。并在此基础上，成立了由经销商、服务商、驻外机构和总部市场调研人员等组成的“商品车改进委员会”，及时把市场需求信息，快速、有效地反映到商品车的改进上来。

　　一年强推之后，经销商在市场层面的业绩，直接做出了证明。上依红网络盈利能力整体大幅上升，尝到甜头的经销商们，怨言开始消散。随着经销商们的逐渐认同，曹宗强的铁腕政策在随后的2013年至今，都进行得异常顺利。

　　“差异化经营，其实就是要为我们的客户带来价值，从而使其愿意支付更高的购车成本。”曹宗强说，“实际上，经销商谁都不愿意打价格战，他们打价格战也是被逼出来。我们就是要尽力为他们创造良好的生存环境。”

　　布局

　　尽管红岩汽车已有40多年历史，但合资之后的上依红依然还处于成长阶段，且成长方式有别常规。

　　在以规模论英雄的行业中，上依红避谈销量之争。这个企业有自己的销量目标，比如，上文提及的“4万辆”安全值；比如，2014年，上依红要在去年2.8万辆的基础上提升至3.2万辆..但销量对于这个企业而言，并不是惟一的考核依据。

　　“我们需要快，但到底多快的速度才叫快？可能一辈子都拼不过一汽、东风，它们规模在那里，所以它们的成本可以被摊薄。在可预见的未来，我们的步伐不会太快，但我肯定是最稳健的。像有些同行动辄45亿的坏账，如果发生在我们身上，等于是自己把自己灭掉了。非得说快，那就是我们的产品推出速度要更快点。”

　　这被熊伟铭视为是抓取用户的杀手锏。底气，当然来自于三方股东。上汽的管理流程体系、依维柯的平台技术、老红岩的执行团队，都让这个曾经“迟暮”的脱轨老国企在焕发新生。

　　“现在基本上我们是用相同的语言和依维柯说话，用相同的语言和上汽说话。”说来简单，在这背后，是合资以后的系统搭建、平台建设、技术创新等等的支撑。

　　当然，上依红的产品直接对标依维柯全球水平。仅从故障次数指标来看，国内平均水平为600-700，而上依红为350，依维柯则为300。“无论是在国内还是海外，我都能做到基本接近欧洲水平。这也是我们布局未来的考量。”

　　在熊伟铭看来，小企业与新企业，更能够用“非常规”的方法，走出颇具新意的道路。目前上依红的路数，从产品层面来讲，就是“要具备国内同行不具备的东西”。这并不是说要采用脱离本土需求的高端技术，而是要引导国内用户接触到更实用的技术。

　　举例来讲。在北京车展期间，上依红专门推出杰狮畅途版牵引车，首次将ZF手动变速箱引入杰狮市售车型，使用SCR尾气后处理方式，同时也为了提高整车的舒适性、防震性，采用了全车空气悬挂。与此同时，该车的牵引鞍座空载时离地高度仅为1106mm，为目前国产牵引车中最低，并且可以根据挂车牵引销的高度调节。

　　据某业内专家告诉《汽车人》，鞍座调整技术其实难度并不大。国内之所以没有大规模推动，在于本土用户的需求层次，他们不愿意花钱去购买这些功能。一个驾驶室和4个轮子，就是他们最基本的需求。

　　这样的现状，也即上依红能够发掘的“蓝海”。随着逐步在技术里体现出的这些引领性，熊伟铭希望能够告诉大家：“上依红具备这个技术，而且也是国内首推的企业。”

　　事实上，国内的商用车产品处于两级分化格局。国内品牌主要占据中低端市场，而国外品牌主打高端客户。上依红其实两个阵营都不属于，它希望能够另辟蹊径，引导用户对“技术领先”有所认知，并逐渐学会选择更有成长性的产品，并非完全的价格导向。

　　“我们的车子在市场中的确要贵1万，但是算笔经济账，你的油耗一年就能省三五万，你说是谁占了便宜？经济始终都会回到合理水平的..”曹宗强说这话时，显得意味深长。

　　卖车的同时，引导用户，并将实际利益反馈至消费者的用车生活。这种“商业平民主义”意味的财富效应，如今已在上依红渠道中显现。

　　曹宗强经常去市场一线。不久前，他到了山东某家经销商店。该店在当地有不错的销售业绩，其总经理直接对曹说了一番话：“经销商利润好了，厂家的利润也就会好。为什么呢，因为经销商好过了，就不会逼迫着去增加产量，利润丰厚了，用户也能得到更好的服务。越高端的产品，就能得到越高端的服务。”

　　这番话也让曹吃了一颗定心丸。因为此前，他就率先提出“打造行业最具盈利性网络”的概念。这不是暴利的概念。拿着真金白银投资的经销商们，主机厂有责任保证他们的资金风险、资金回报率以及资金回报率的可持续性。

　　“不要期待70万潜在用户都来买你的车，在这70万用户中有10万能够理解你，10万用户中有两万购买，这就足够了。”曹宗强告诫经销商，只有具备成长性的业务，才能有未来，“至于销量，不是不重视，但我们真不靠走量。”

　　现在，上依红正在进行一个大动作：要让旗下所有4S店实现“销售服务一体化”，也即4S店要在此前集中销售的基础上，强行投入，而并非行业惯用的社会化服务站。“行业的整体服务环境，其实都不太好。”曹宗强认为，由于历史原因，各大重卡企业老产品同质化，社会化服务站能够适用于太多品牌，但上依红新产品的独特性，决定了它的服务和配件资源是惟一的。

　　至于方式，一是欢迎社会化服务站加入上依红渠道，二是鼓励上依红4S店收购社会化服务站。目前，重庆最大的社会化服务站已被纳入其中。“销售服务一体化，是不能忽视的竞争力。至于4S店的形象，现在我们要求干净、舒适，并且要求在最快时间内满足用户的需求。”

　　据悉，上依红潜舰版4S店硬性标准，已经被取消。“一栋高高的玻璃幕墙”，在曹宗强看来，已经没有实际意义了。

　　文/本刊记者 陈瑶

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