幕后的“神秘”顾问

　　美籍华人马智欣，拥有一张帅气的脸庞，但却一直习惯在幕后，尽管所到之处，他绝对属于那种能够引发女孩子们尖叫的类型。

　　有人说，马智欣是隐藏在东风有限内部的一块“宝”。当然，这并不是说他的长相，更关键在于，其所具备的现代化财务管理思想。一个拥有国际化财务管理经验的职业经理人，事实上，在当下的中国，依然不占多数。

　　更关键的是，马经历了东风有限自成立以来的不同财务阶段。彼时，东风有限作为中国规模空前的合资公司，各方均不看好，争议颇多。

　　“要彻底改革东风，恐怕要5到10年。”多年研究中国产业的日本学者丸川知雄曾这样分析，即使东风有限拥有良好的机制和优秀的经营决策层，但现场生产管理水平落后，加之东风汽车的国企背景，改革必然面临企业内的阻力。

　　这也意味着，与在中国大部分汽车合资企业中都先后引进了外方的生产技术不同，东风有限不但需要引进了日产公司的生产技术，更要把日产的管理经验引了进来。财务管理亦是其中的一环。对于公众而言，判断一个企业是好是坏，最直接的标准，则是利润率的变化幅度。

　　2004年，分管东风有限财务和信息技术工作的副总裁小松笃司把日产公司棋盘式的财务管理方式引进了东风有限，而且还为改善和完善公司内部运营管理专门制定了“领航计划”。

　　随后的事实证明，业界当时的质疑可以推翻了。东风有限尤其是旗下的东风日产，逐步在行业内拥有了较高水准的利润率，尽管其间也经历了市场变化与国际形势的冲击，但迄今为止，东风有限的财务管理，不仅良性运转，且初具国际化趋势。

　　从当年的东风有限预算部部长，到如今东风有限副总裁，马智欣的职务升迁，某种程度也印证出财务管理在东风有限经营管理层中的权重。在前任以及老上司小松笃司打下的基础上，马智欣必须要让东风有限拥有更加富有竞争力的财务机制。

　　照他的话来说：“我们并不是让财务来决策，而是要让财务更好地帮助企业来做决策。现在，我们要从财务角度来为企业做加法，从监控的角度来权衡多元化问题。”

　　谨慎转向

　　上世纪90年代中，日本很多厂商为追求量的扩张以维持整个公司运转，结果陷入经营困境。而从国际案例来看，包括通用在内的诸多欧美车企，曾经因为财务在决策层面太过靠前，而出现企业不同子品牌的同质化竞争的内耗局面。

　　“财务的管理，不是完全追求百分之百利益最大化，如果按照这样去做的话，就不要去经营了，因为完全看数据就可以了。”

　　马智欣认为，一个出色的营业利润率固然很重要，但是必须要辅之以一定的市场份额。与此同时，上述两大要素，受外部环境诸多不可预测因素的影响。所以，跳出数据本身来看，东风有限现在的重心，是要关注产生利润与获取份额的各个环节。而如何做好平衡工作，对于每个企业的财务管理者而言，都是颇具挑战性的任务。

　　2012年年底，东风有限成立9年之际，东风有限投资委员会召开，对企业未来的经营发展达成了共识，“谨慎”成为投资决策的关键词。做出这样的判断，基于中国放缓的经济形势以及微增长的市场环境。

　　次年，马智欣升任东风有限副总裁。“对大环境认识清楚以后，我们才能计划我们的产能并做出相应的投资。所谓谨慎，不是说不投资，而是投资要综合考虑更多的因素，并充分确定投资是否有回报。”他这样解释。

　　曾经，日产用两个字概括过自己的投资风格——“Bold”（大胆）和“Thoughtful”（深思）。而在中国，日产前期也确实奉行了这样的原则。如今，投资风格转为“谨慎”，其实并非刚刚才出现的趋势。

　　在东风有限成立之初，正是日产全球实行“复兴计划”的时候。对于利润目标，日产做出了明确的目标规定。2003年，东风有限“2的三次方计划”，明确提出销量收入呈“2”倍增长，利润率实现“2”位数。而彼时，中国企业在经营中，普遍还不是特别重视利润这一指标。

　　2008年，当东风有限提前完成“2的三次方”计划，开始推行“1的三次方”计划时，时任东风有限总裁的中村公泰，在接受媒体采访时明确表示，淡化利润率，是两个计划的最大不同。原因在于，东风有限成立之初，日产希望合作伙伴东风，能够快速从国企体制向适应国际市场经营体制转变，所以提出了强硬的利润指标。而现在，利润即使不提，在企业经营管理层面都已有明确概念。

　　当然，中村公泰并没有提及的一点是，由于业务构成跨商用车、乘用车和零部件、装备等板块，东风有限的营业利润率与其他只做乘用车的合资公司无法相提并论。在舆论环境并不乐观的背景中，东风有限必须要用营业利润率的表现，打响在行业中的第一炮。

　　目标已然实现，历史也已经过去。谨慎的投资时代，相比于利润，马智欣坐镇东风有限财务管理，更加重视自由现金流(FreeCashFlow)。他将此比喻为人体的血液，要一直循环才能维持生命。

　　“在国际案例中，很多企业无法维持持续经营，常常不是因为它们亏损，而是资金周转出现了问题。”在每个环节中，他的必然要求是，“在任何情况下，现金流都要是正数。”只有这样，才能在经营过程中获得足够资金，支撑持续经营所需要的投资。

　　新投资时代

　　目前，东风有限备受关注的投资行为，当属英菲尼迪国产事宜以及大连工厂乘用车24万辆产能建设项目。

　　按照规划，东风日产襄阳工厂在生产天籁与楼兰的同时，将成为日产豪华品牌英菲尼迪的生产基地，预计10月底实现量产；大连工厂将承载东风日产北上战略的重任，成为花都、襄阳、郑州之外的第四大生产基地，预计12月底投入生产。

　　在产能扩张与产能过剩之间，业界一直存在矛盾的争论。规模怪圈，对于持谨慎投资态度的东风有限，意味着什么？

　　马智欣透露，东风有限在投资之前的考虑，一般为两个极端，也即“最保守”与“最乐观”，与此同时，在中间的最可能范畴之内，进行分析决策。无论如何，最大的特点，“在于如何更有效率地使用现有资产与现有资源。”

　　最明显的例子，弹性生产是东风有限旗下工厂的共有特征。也即同一款产品在不同的生产基地都可以实现生产。比如，逍客，既可以在花都工厂生产，也可在郑州工厂生产。现状则是，东风有限旗下乘用车工厂的负荷率高达90%以上，共线生产能够最大效率地集合现有产能。

　　“所以，针对大家对于产能过剩的疑虑，这在东风有限是不太可能的。因为我们的投资，考虑到了市场需求、战略目标、相关法规，以及现有的人力物力，包括我们内部的弹性到底有多少。”马智欣强调，作为财务管理者，任何产能投资都不是轻易做出，而需要从不同的角度去分析和研究，并且要有很大的把握可以实现投资回报。

　　举例来说，投资一款新车型，企业必须要从价格、销量、成本、利润等各个维度，进行核算，以确保投资回报。这实际上是东风有限的承诺制管理模式，从职能、企业、商品等几条轴进行划分，且每一个维度都有相应的中间环节承诺值，也即在不同的时间段要达到什么样的目标，这同时还能达到预防风险的作用。包括东风有限推行的预算管理与企业中期计划，同样如此。

　　“在任何达不到目标的情况下，我们可以现在第一时间马上调配资源，针对出现的问题进行改善，同时恢复到原本的计划进展程度，确保全项目的目标市场。”至于这样的风格究竟是偏保守，还是偏激进，“我只能说，还算合适了。”马这样回答。

　　就中国目前的市场形势来看，至少可以肯定，未来国产化的英菲尼迪，必将成为东风有限的重要利润来源以及新的增长极。

　　现在的东风有限，正在步入一个新的时间节点。随着销量与收入的增加，东风有限必须要给业界呈现更多商业化的想像空间。相比丰田与本田这样的日系品牌，日产在华并不占据品牌优势，且按照“日产Power88”的计划，日产想要从一个“二线品牌”晋级为“全球主流”的梦想，至少在中国这个最大的市场，必须要有更实际的动作。市场环境已经改变，企业必须更准确地制定维度管理、更及时地关注指标变化、更快速地做出反应。

　　“我们必须确定哪些措施，是可以确保我们不输于竞争对手而必须做的。对于所有成功的大企业而言，最大的共同点在于，不断地合理配置、优化组合。”这是马智欣的态度。

　　商品原动力

　　走过黄金10年，东风有限并非对自己所有业务都表示满意，当然也并非像外界想象得那样糟糕。后者将关注的重点，着眼在了东风股份。作为一家上市公司，刨除郑州日产与东风康明斯的贡献之外，东风股份在轻型车领域的表现，连续几年处于不太有利的地位。

　　在多个场合，东风有限管理团队都直言，将主要精力已经放在了这一薄弱板块。而从2012年初开始，中日双方已经组建一支专业的队伍，导入更多的管理方法与管理工具，针对制造、营销、管理等各个环节进行诊断排查，分课题研究，到下半年，将会系统制定商务对策。

　　马智欣不仅作为专业诊断队伍中的一员，更是作为东风股份董事会成员，希望能够从财务层面，为这个还有待优化的子公司充当决策顾问。

　　据他透露，在对东风股份全价值链条梳理以后，诊断结果主要从商品力、品牌力与营销力三个层面进行完善，针对企业与供应商之间的关系进行优化组合，站在市场的前沿及时获取用户需求，制定商品计划，优化营销体系，并已设定未来几年需要达到的利润增幅目标。

　　从现阶段来看，东风股份的制造环节效率已经有了明显提升。尤其是在2012年底，东风股份迎来自己的新总经理杨青，此君制造领域出身，故东风股份在制造板块的效率得到了更有效的提升。与此同时，为东风股份制定的3-5年降成本计划，每年的目标值都已设定好，并于去年实现当期目标，包括供应商的整合优化，价格与质量的平衡，双赢战略的达成共识......

　　“东风股份的成本管理已经走出了第一步，但说实话，我觉得企业所有需要提升的层面，均是与商品有关。”马智欣特别强调，不仅仅只是东风股份，东风有限所有业务板块，要加强竞争力，最本质的问题在于商品线的全方位重新整顿，这也被他视为企业发展的原动力所在。

　　以东风股份轻型商用车为例，目前的商品力被视为是最关键的突破口。按照去年的统计，现有产品线相对单一，同时也因车型级别的复杂而导致资源分散。

　　“同样的车型有不同的级别，去年统计出上千个级别的车，成本肯定无法通过规模效益体现出来，所以我们怎么去优化产品系，针对客户需求设定最合适的产品，形成规模之后，我们的商品力才能上去。”来自东风股份的一位内部人员这样说。

　　从商品的角度来讲，马智欣认为，一切都还可以做得更好点。包括郑州日产、东风日产、东风股份..只要与商品有关的领域，都有更大的还有上升的空间。事实上，这与东风有限目前的商品大战略不无关系。随着东风有限新总裁关润的履新，这位在生产制造领域有着丰富经验的日产老人，对于商品规划有着极度的热情，能够直接把脉各个板块的商品线，重新梳理调整，并在总部与合资公司之间谋求最大的平衡，通过商品推进进一步提升企业的品牌形象。

　　马智欣也坦言，这种自上而下的商品规划推行，对于自己财务的顾问角色，有着极大的帮助。一个大背景是，后合资时代，已经不再是单纯地引进一款车型进行国产化改造那样简单。如果说以前是“全球车，中国款”，那么现在则正向“中国车，全球款”的趋势演变，这是一种必然。东风内部已经提出，要进一步加大本土研发能力的提升，合资公司的中方研发力量必须加强。

　　东风日产合资自主产品启辰，已经做出了很好地诠释，并给日产全球带来了不一样的新意。日产全球执行副总裁安迪·帕默尔在4月份亲临北京车展时，带来了值得琢磨的一番话：“希望郑州日产也将推出如同启辰这样的产品......”

　　无论如何，东风有限作为日产在华的大本营，需要在商品力上有更多重量级行为，无论是传统动力产品还是新能源车型；无论是乘用车还是轻型商用车..而所有的商品规划，都需要马智欣带领着自己的团队，从财务角度，给出重要的参考意见。

　　让舰队合体

　　当年刚到东风有限担任预算部部长时，带着美国作风与日产经验的马智欣，极为不适应。需要改变的东西太多，但是又必须考虑东风特色。在合资公司刚成立的时候，预算部只有4个成员，成立不到一个礼拜，时任东风有限总裁的中村克己提出要求，做出整个企业下半年的预算。

　　看起来温和的中村克己，有着很传统的亚洲风格，少语，但极为严苛。

　　一方面在适应中国文化，一方面又要按时完成任务，马智欣压力甚大。在当时的条件下，一个人是不可能在那么短的时间内做到。他选择重点培养几名团队成员，并希望通过他们再去培养更多的人。他必须“毫无保留”地分享自己的经验与思路。由于文化背景的差异，当他无法用中文表达的时候，他选择了各种方式去着急地表述。包括用笔画图，用手势比划..只有这几名成员理解之后，才能够转述为其他员工能够明白的语言。

　　正是这段被他视为“个人职业生涯中最有挑战的一段时期”，让他接触到东风有限几乎所有的部门与子板块，不同业务的负责人都是他交流的对象。这为其融进东风体系提供了难得的体验，因为人与人之间的沟通，是最容易拉近距离、且能了解企业现状的方式。

　　懂东风，懂东风有限，成为东风有限人。这也成为马智欣在专业能力之外，担纲东风有限财务管理工作的优势之一。然而，守江山远比打江山，具有更高的技术难度。

　　相比于小松笃司时代，尽管现在的财务团队、财务思维以及财务规划都更为完善，但马智欣的工作难点在于，其一，中国汽车产业高盈利、高回报的时已经过去，现有的产业成本结构必须打破；其二，日产Power88计划，计划在2016财年底，致力于取得8％的全球市场份额，并实现8％的可持续性经营利润率。剩下的时间不多，东风有限又该如何配合日产整体规划？

　　现状则是，东风有限旗下拥有诸多的子公司，而各个子公司的财务管理水平参差不齐。即使在总部，财务体系的管理与运行都表现良好，但马智欣并不讳言，旗下的子公司还是存在执行不到位，反应速度不及时、管理水平跟不上等各种情况。

　　和之前做预算部长时的情况相似，马智欣依然采用了“专家+教练”的做法，只是这一次的对象，由人换成了公司。“当时我们培养出五六名专家，再由这几名专家担任教练，一步步地带起整只队伍。现在，我们也需要有几家最有能力的子公司，来带动我们不同板块财务管理体系的提升。同时，依靠团队用有效的方法，逐步导入。”

　　目前最具战斗力的先头部队当属东风日产。从东风有限成立之初，东风日产就随即执行与总部同步的财务体系。它将承担起对应的职责。

　　“企业层级很多，从一级到五级，每一级的导入，如何做，还是一个较大的课题。”马智欣补充，不仅旗下企业级数不同，且地域差异较大，就连花都工厂与郑州工厂，也会存在差距。“现在东风日产已经实现郑州、襄阳、大连四大基地之间，形成互动协调性，但是难点在于，如何从东风日产开始，推广到东风有限各大板块。”

　　这家中国最大的汽车合资企业，在中国市场的成败对日产全球业务而言极其重要。44岁的马智欣深知此时在财务层面对公司的新策略给予支持的重要性。他一方面注重数据分析，一方面深化信息聚合，他现在最迫切的想法，是要将财务管理理念打造成自动化系统。

　　换言之，收集数据并不难，信息整合也方便，但当所有的数据与信息全面展现出来的时候，这套体系如何能够更直接、更快地自动产出分析，帮助提升企业的决策效率，同时更关注长期规划。

　　共享服务中心，早已是国际惯例。SAP的新加坡全球会计中心就最好的明证。马智欣现在正在考虑，哪个地方适合形成共享服务中心，筛选条件包括地理、科技、业务匹配度等等。目前，东风日产已经初具能力，接下来，包括东风股份、郑州日产也将逐步完善。具体工作，据其言，还处于研究过程中。

　　可以想像，东风有限这一庞大的舰队，如若能够打通不同业务板块之间的财务信息共享，那么其在成本、投资、现金流、商品利息、商业信息、会计等各个层面，将实现强大的合力效应。

　　这就是马智欣面对的前景。当然，这条路还在行走的过程之中。

　　文/本刊记者 陈瑶