东风日产的“4.0时代”

　　东风日产新帅周先鹏坚持“东风日产还是那个富有创新、敢打敢拼的东风日产，从风神年代走过来的人，我们都还在这里，狼性文化，激情基因，一切都没变。”在连续三次冲击100万辆未果，并经历了巡视风暴之后的东风日产，将以何种姿态去迎接充满变化和波折的2015年？

　　2015年，是成立于2003年的东风日产进入市场的第12个年头，也是新晋中方掌门人、副总经理周先鹏加入东风汽车公司的31个年头。作为公司的缔造者之一，周先鹏是东风日产和它的前身风神汽车15年以来的所有事件的见证者和亲历者。

　　诞生于花都的荒蛮之地，举东风公司集团之力成立的合资公司已经成为中国汽车举足轻重的力量之一，它所倡导的东风日产速度以及“领先半步”的发展思路，致使这家野蛮生长的合资公司不仅仅成为东风公司最核心的业务单元，也成为雷诺-日产联盟全球标杆的制造与销售基地。

　　在大约2个小时的采访中，周先鹏只是很短暂地回顾了自己在东风公司31年的从业经历，然后迅速把话题转移到他接任公司中方负责人之后的一系列的举措。他用“强基聚力”来总结当前公司的指导思想；也毫不回避历经“巡视风暴”之后的东风日产目前面临的压力；但是他更愿意把核心聚焦到业务层面的夯实和面向2015年的突破上。

　　如果说2006年之前的东风日产确立了一个后进生的标杆，那么2007～2012年的快速增长，是东风日产自身实力和快速增长的市场的切合带来的丰厚回报；但是，2012～2014年持续三年的盘整，东风日产徘徊在100万辆门口不入；那么，2015年之后的东风日产，将如何面对竞争越来越残酷的中国汽车市场？

　　或者说，如何在进入微增长时代保持全价值链的竞争力？如何面对“2018中期事业计划”中庞大的150万辆计划？保持狼性非常必要，但是显然不够，那么，周先鹏和他的团队需要从2015年开始，为一个更加健康、稳健和可持续成长的东风日产的4.0时代，寻找到何种解决方案？

　　打破“百万魔咒”

　　事实上，东风日产一度被认为是中国汽车市场的迟到者。2003年，东风日产诞生之时，广州本田已经先行了5年多的时间，而另一个日系巨头丰田，国产的威驰已经奔驰在中国的道路上。

　　起初，因为市场的突然掉头，东风日产一度陷入中日股东间的摩擦与内耗之中，销量下滑，然而，2005年，通过了著名的“中日双方共同行动纲领”之后，东风日产开始上演合资企业的反转剧，销量从2005年开始一路狂飙，提高到50万辆只用了四年时间，到2012年销量达到80万辆，超过了一汽丰田和广汽丰田的总和，比广汽本田与东风本田的销量总和还多了近30%。这种“狼性扩张”，奠定了东风日产成为一流合资企业的基础。

　　团队自身的超强战斗能力加之国内车市的爆发性增长共同铸就了东风日产式的成功。彼时的东风日产早已不是那个偏安于华南一隅的风神汽车，它的目光已投向全球。累计销量破400百万，占据日产全球三分之一销量后的东风日产开始进入二次创业阶段，新一轮的目标是年销破百万辆！为此，东风日产开始了持续三年的盘整期，包括建成花都第二工厂来提高产能，增强二三线城市的渠道布局，开展数字营销，以日产和启辰双品牌为支点，强势冲击百万梦想。

　　遗憾的是，去年东风日产年产销仅为95.4万辆，连续第三年依然徘徊在百万辆门口不入，而2014年年底的东风日产更是经历了人事更迭等一系列阵痛，这一系列的变化，让外界开始怀疑：东风日产到底怎么了？

　　产销“百万辆”是进入行业“第一阵营”的核心标志之一，一汽－大众、上海大众、上海通用的产销规模已经突破170万辆，即使是一直比肩接踵的北京现代去年销量也已经达到112万辆。紧随其后的长安福特、神龙汽车已经开始虎视眈眈。

　　对此，去年12月临危受命的东风日产乘用车公司副总经理周先鹏坦言压力很大，“连续三年没有跨过百万，对我们整个团队的信心和士气都是有影响的，包括我们整个价值链。”车市微增长的大环境、中日关系进入冰冻期，这些不利的要素使得这匹南方的孤狼与百万目标连连几次失之交臂。

　　但是2015年开始将不太一样。今年一季度，东风日产实现批售18.6万台，尽管跟去年同比下降12.8%，然而零售终端销售24.7万台，同比去年增长26.1%。对此，接受本刊记者专访时，周先鹏给出的结论是“第一季度交车超过预期，令人满意。”

　　慢就是快

　　一年之计在于春，如果说一开头抓不好，那对东风日产年终目标的达成，都会构成一种重大的打击。由于去年末经销商环节的库存较高，这位上任3个月零13天的新副总就任伊始就将目光牢牢锁定在销售层面。

　　元旦期间，他请来16家经销商集团进行深度沟通，并与分管销售的市场销售总部副总部长陈昊、专职副总部长叶磊多次商议之后，共同制定了一个“手拉手工程”，即所有营销系统高管每人对口承包一个经销商集团，量身定做促销方案，最大化的提升交车量。

　　从提车为导向到交车为导向，商务政策演变的背后是为了重拾经销商信心。这对东风日产来说尤其重要，从2008年到2012年，东风日产经历了爆发性的四年，但是在快速增长的同时也隐藏着巨大的隐患，2012年开始连续三年跨越100万辆失利，除了众所周知的外界因素之外，和东风日产自身的体系出现一系列的短板，也不无关系。

　　目前看来，主机厂与经销商的关系，随着2014年下半年市场进入低迷期，开始变得更加微妙。“我们希望有效降低经销商库存，消除对高目标的恐惧。”分管过东风日产旗下最大的经销商集团东风南方总经理的周先鹏说，他清醒地意识到，单靠“输血”是解决不了问题的，要提高经销商的造血功能。如果一季度没做好，二季度做好了，把一季度的弥补上，东风日产也会将第一季度的奖励全部补给经销商，这样经销商就没有后顾之忧。所以，“他们对今年这个商务政策还是比较满意的，也愿意跟着我们的节拍走”周先鹏表示。

　　周先鹏年初坚持向董事会申请一个“务实和健康”的年度销量目标，“不能让经销商背着高库存过年，更不能让那些跟着我们多年的合作伙伴赚不着钱。”伴随着东风日产共同成长的周先鹏实在怀着一种朴素的理念来支撑他“共同成长”的信心。

　　所以，在双方管理层的共同努力之下，东风日产今年的销售目标和去年相比增幅不大，他意在激励那些由于库存而信心受损的经销商们。“最重要的是信心，超越100万之后，才能为大家提升坚实的信心。”通过前三个月的努力，东风日产目前的库存比已经降低到1.5左右，“销售情况都是按天进行管控，每天的销售日报表直接到我这儿。”通过一个季度努力，他认为销售甚至略超预期，高质量达成了年初制定的季度战略。

　　是“高质量的过百万”。所谓高质量的含义是：首先突破百万瓶颈，第二要在健康库存的基础之上。为此，周先鹏提出了一个“强基聚力”的2015总战略，第一季度为经销商降库存，帮他们提信心，这一点显然已经实现。第二季度冲击半年目标，而三季度开始，东风日产会迎来新一代楼兰、蓝鸟和全新一代逍客三款车型的密集上市。周先鹏认为“就目前来说，第二季度是我们非常关键的时间结点。”

　　“狼性”很重要，理性更重要

　　有人认为，周先鹏这种“保守”的战略一改东风日产往年来高效率增长的“狼性”，但周先鹏和他的团队认为，这是基于对宏观经济和车市增长的基本判断所作出的理性决策。“今年的经济形式我个人是比较悲观，增速可能为7%左右。”周先鹏给出这样的预测，是基于对行业发展的判断。所以，100万其实是一个合理和务实的年度目标。

　　今年一季度以来，东风日产一改往日在营销策略上的“快狠准”，市场发声不再和以前那般高声量，周先鹏解释说，这其中的因素是多方面的。一方面，公司在2014年年底中央巡视组巡视风暴，需要进一步健全相关的各项基础管理，这需要时间；另一方面，行业态势变化非常快。从上海大众宣布全系降价到长安福特赠送购置附加税，再到阿里巴巴成立汽车事业部……你永远都不会知道下一刻会发生什么。“我们有一揽子的计划还没有对外宣布，业界变化太快了！”周先鹏笑着说。

　　在瞬息万变的市场压力之下，周先鹏坦言时间节点很重要，这不仅需要弄清楚目前的大环境和竞争对手的真实情况，并对所有变化做出预判后再做决策才是明智的。“就对手降价这个事情，这两天我们安排所有的大区总监和督导，到市场上去收集情况，了解是否只是噱头，实际幅度究竟有多大。”周先鹏深知，面对变幻莫测的市场，有时候慢即是快，保持对市场的敬畏之心，强化全价值链的基础，再整合资源来实现高效增长才是东风日产如今的核心战略。

　　东风日产多年来一直以强大的渠道销售力、市场快速响应力和全价值链体系执行力享誉同侪，而最近面对近期各大车企的降价营销策略和市场竞争白热化，东风日产的反应似乎没有以往那般迅速，对此周先鹏给出的答案是“快是一种速度，而慢是一种智慧。我们重在服务，希望更长远的发展。”

　　对于未来的渠道变化与东风日产的创新驱动方式，日方总经理打越晋认为：“从短期来看，前端单车销售利润走低，而从中长期来看，新车保险、汽车金融等后市场服务都要进行强化”而这种后市场客户服务就要依托多屏联动的电商生态圈来实现。2014年11月，东风日产率先成立了数据营销公司，电商平台也有望在2015年内上线。“我们希望为消费者提供更为个性化、网络化、可视化的购车触点，也为经销商提供有力的渠道补充，”分管营销的东风日产市场销售总部副总部长陈昊表示。

　　客户可以参与到整体环节中来，这是东风日产与其他电商平台所不同之处。这是一种多屏联动以客户为核心的电商生态圈，而不是单一的PC端服务。消费者不仅可以全程追踪汽车的制造、运输、等情况，还可以在网上实现定制服务。“我们告诉经销商千万不要惧怕电商，这对4S店是个好的补充。可以像天猫一样在我们的平台开店，进行差异化管理，预约试驾等服务都可以。”陈昊说道。从数据营销科再到独立的数据营销公司，O2O开放式平台的的背后是以顾客为导向的供应链深度整合，服务消费者，为顾客创造价值这才是核心点。

　　面对2014年突如其来的人事更迭与团队质疑，东风日产新帅周先鹏坚持，“东风日产还是那个富有创新、敢打敢拼的东风日产，从风神年代（东风日产前身）走过来的人，我们都还在这里，狼性文化，激情基因，一切都没变。”他强调，中央巡视组巡视的目的，是为了保证企业能够健康、持续地走下去，他作为公司的缔造者之一，他相信在任何时期都很注意维护风神时期、东风日产创业初期给这个团队带来的这份激情。

　　风神时代优秀的基因，需要去传承。面对越来越多的90后新生代员工，要让他们理解东风日产的活力的文化基因，这对团队凝聚力有很大帮助。为此，东风日产工厂现场成立情绪管理看板，或许，这些充满活力的80、90后年轻人就是延续东风日产的12年来诸多良好基因的基础、更是东风日产面向未来开创新格局的起点。

　　东风日产迎来“4.0时代”

　　雷诺-日产联盟2014年全球总销量达847万台，再创历史新高，这已经是雷诺-日产联盟连续第五年保持销量增长。去年此时联盟双CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）雄心勃勃地表示“2018年的中长期目标是要将雷诺-日产打造为全球前三大车企之一！”

　　2015年上海车展期间，东风公司董事长、党委书记徐平也明确表示，面向2020年的东风公司“十三五”规划也在酝酿之中，东风公司2014年实现380万辆的年度目标之后，同样把2020年的目标瞄向高质量600万辆以上的宏伟目标。

　　两大母公司庞大远景计划，都离不开其中最核心支撑的东风日产的卓越表现。

　　今年6月，将是东风日产成立的第12个年头，按照中国汽车特有的4年左右为一个周期的发展规律，从2015年开始，东风日产即将进入第四个发展周期。

　　在即将过去的第一个12年大周期循环中，2003年~2006年是公司创业初期的1.0时代，这四年内，东风日产解决了合资初期的磨合与冲突、信任与融入等诸多棘手问题，以“共同纲领”的制定为标志；2007年~2011年的第二阶段是东风日产高速发展的五年，东风日产的2.0时代伴随着自身实力的快速提升、产品更迭的快速适应以及国内市场的快速发展相结合，东风日产高质量实现80万辆，跻身第二阵营的领头羊；但是随之到来的2012~2014年，可以被称之为东风日产的3.0时代，这三年，是中国汽车从2003年~2011年平均25%以上的高增长转向个位数的“微增长”为大背景，并以东风日产在2012年遭遇中日关系历经“钓鱼岛风波”为转折点，并以连续三年冲击年产销100万辆未果为标志。

　　那么，从2015年开始，即将进入的东风日产4.0时代，将会有什么样的变化和不同？在本刊记者看来，东风日产的“4.0时代”不仅仅是在2018年达成两大母公司的事业计划，也不仅仅只是NISSAN品牌2.0带来的品牌面貌焕然一新。东风日产的4.0时代，将是一个历经波折与聚变、成长与成熟之后的东风日产，、从单一数字驱动到多元化体系驱动、从营销先导到品牌牵引、从商业价值到企业公民价值等全价值链、全体系综合实力提升。

　　这一真正具有竞争力的4.0时代，完善并进化之前的东风日产全价值链体系能力，它保持发轫于风神汽车时代的激情、朴实、奋进和坚韧不拔的基础之上，在中国汽车工业面向全球化竞争和全球工业化4.0时代的大背景之下，在汽车行业面临IT技术、新能源技术和商业模式的裂变的挑战与机遇的融合与推动之下，如何在微增长时代、NISSAN品牌2.0时代、工业4.0时代实现东风日产自身的4.0时代？这毋庸置疑是周先鹏和他的团队面临的巨大挑战。

　　实际上，早在2011年开始，东风日产以启辰品牌的推出为标志、启动了面向未来的全价值链体系雏形的构建，随后2012年郑州基地、2014年大连基地的建成投产，东风日产在全国完成广州、湖北、河南和东北四地生产布局，2014年开始，以“品牌力+产品力”为基础，“渠道力+营销力”为支撑的全新营销构架的实施，在2012年~2013年糟糕的市场环境受损的渠道紧张关系得以逐渐缓解和修复。

　　除了自身内生力之外，东风日产也开始积极应对消费层面的新变化和新动向。中国当下的市场增量无疑掌握在新兴的80、90后身上。80后强调平等、更看重效率与实用性；90后喜爱时尚动感并强调高颜值带来的感官刺激。这就意味着，挖掘年轻用户的深层次需求，将会成为东风日产NISSAN品牌2.0时代突围的新途径。

　　本次上海车展期间东风日产推出的蓝鸟车型，将运用NISSAN最新势代的设计语言和技术，专为中国90后而来，主担设计也是非常年轻的中国90后设计师。从年初“年轻·怒放”的产品营销主题到即将展开的校园行、欧冠合作项目，从产品的年轻化趋势到客户体验的全面年轻化，东风日产行将全面拥抱“互联网+”时代。

　　对内构架全方位的价值链体系竞争力，对外全面拥抱“互联网+”，东风日产的“4.0时代”悄然起航。

　　文/玛丽娜