周鸿祎——奇虎360董事长

　　产品中修行ing

　　在北京798艺术区西门附近的电子城广场，360巨大的LOGO极为显眼。新标识出现时，官方解读版本说：绿色代表着安全、健康、希望和蓬勃的生命力，金黄色代表着阳光、收获和澎湃的热情，同时也是安全行业通用的警示色，而老标识最核心的“十”字继承了下来，安放在绿金球体中央。

　　别于这些文绉绉的陈述，由广场的低处仰视，更直观的感觉是：三栋彼此相连的褐色建筑物构成类似镂空的魔方，而魔方的上方搁着一只硕大眼球，蓝色的天空中炯炯有神。

　　如果你倾向于认为周鸿祎应该被视为一门“红衣大炮”，那么浮现在你脑海中的图景会变得更为可怕：一门配置了精确瞄准装置的大炮，正俯瞰着“魔方”里数千名员工。

　　然而，这只“眼球”的主人并没在享受俯瞰瞄准的乐趣，相反，那个高高在上的办公室经常是他整理苦恼的场所。

　　当他认为自己只是如“皇帝新衣”中的小孩那样说真话，却遭致误读时，他在这里。他也在这里，为太大的“魔方”而苦恼。

　　虽然他很清楚“在大公司里面搞创新，这是世界性的难题”，但他说自己只愿追逐产品的完美，永远没法接受做公司只是为了赚钱。一旦期望中应敏如鹰眼、矫捷若猿臂的“魔方”，对接近完美没有帮助，他依然会抓狂：“我在产品上情商可能比较高，这也是我长期做头脑体操的结果，但是，我在人际关系方面的情商是比较低的。”

　　FC：你认为自己是个完美主义者？

　　周鸿祎：对。我在产品体验上追求完美。但在个人生活上，我对一些其他人追求的东西往往不在意。

　　因为我是程序员出身，是从做产品、做技术开始的，这些年的历练教会我，要做出一个好产品，就要学会从用户的角度去思考，所谓“处处留心皆学问”。你看，设计一个硬件，做一个网站或者APP，其实跟设计一个立交桥，一个交通路口，或者设计一个医院的看病流程，尽管看起来是不一样的事，但本质上都是一样的，就是怎么样让驾车人、路人、病人等不用思考，让他们很方便地把事办完。所以，我一直提倡产品经理要做一个“头脑体操”，看到生活中各种反人类设计，不是骂几声就算了，还得想一想如果你是一个设计者，你会怎么做？

　　当然，大多数人是在心里骂两句就算了，不会在公开场合表露出来。我相反，看到反人类的设计有时候忍不住表达出来，显得我好像特别挑剔，天天去批评别人一样。我不是刻意去给“差评”，我跟别人不一样的是，我在想如果我是设计师，我会怎么去改善它。

　　有一本书叫做《创新者的基因》，作者是著名的哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森。他提出来，创新者的一个很重要的特质，就是他一定首先是一个观察者。他要去观察消费者的行为，甚至还要观察自我。

　　另外，不是第二个，有一个“1万小时定律”吗？我认为，要想真正成为一个优秀的产品经理，或者说你想在所从事的职业中成为一个优秀的、杰出的人，至少需要训练一万小时。那光用上班的八小时时间，是远远不够的，所以生活中也需要训练。优秀的钢琴家每天都需要弹钢琴，优秀的产品经理也需要在生活中不断进行头脑体操。

　　FC：同样都是工龄15年，但每个人显示出的水平都不一样，差距特别大，也是因为一万小时定律吧？

　　周鸿祎：对，很多抱怨上帝不公平，但从来不反省自身，从自己的身上找原因。上帝对每个人很公平，每周就七天，每天就24个小时。为什么大家做出来的东西差别大，能力差别大，原因就在于此。

　　实际上，我一直觉得做产品就是一种修行，不是只有念经打坐才是修行。无论是禅宗，还是别的流派里头都讲到，真正的修行在生活中是无时不在的，无处不在的。你看禅宗讲扫地、打水、淘米、做饭、砍柴、生火也是修行，两人对话也是修行。其实，在互联网里做产品也是一种修行。

　　FC：那怎么样观察自己、分析自己？

　　周鸿祎：我的理解是，你要想做出创新的、真正的好产品，不仅要能够像消费者一样的本能反应，还要分析这个本能反应背后的东西。

　　如果仅仅是听用户的抱怨，可能未必能真正搞懂是怎么回事，因为用户骂娘都指的是非常具体的事情，这都是表象的、本能的反应，比如说“你这个东西做得太难用了，像狗屎”。我们经常听到的骂娘是“你这个烂软件啥都查不出来”。如果只听到这一步，你仅仅安抚用户是不够的。一个好的产品经理要懂得跟用户去交流，通过不断交流，你能问出来，或者猜出来，用户深层次里需要的究竟是什么。这种不断的交流会产生直接效果，积累多了以后，才会得到提升，才会到达一种更高的状态。

　　比如，我经常讲，我在使用产品的时候会进入一种“傻瓜”状态，很多360软件到我手里一用，就会出问题。理论上来说，我是程序员出身，是一个不错的产品经理，软件再难用，能难得住我吗？

　　但是，我在用360软件的时候，我不是以创造者、技术员的角度来用，我会想方设法进入到一个普通用户的状态。比如，我看到有一行字描述软件的一个功能，里面好几个英文写的技术术语。我可能会猛然一怔，随后就看明白了。但同时，我脑子里的另外一个线程就启动了，以普通用户的状态看这行字，我会发现自己什么都看不懂，就会很抓狂，就会忍不住骂娘。

　　产品修行到一定层次，就能够在两种模式中自由切换，能随时从产品经理模式进入到普通用户模式。我经常玩笑说，不少产品经理到餐馆吃饭或自己驾车的时候，都能从普通消费者角度发现很多问题，然而如果他们自己是餐馆老板，或者自己是立交桥的设计者，那么他们就会觉得自己的餐馆、自己设计的立交桥非常合理，这个时候他们就看不到问题了。

　　所以，怎么样让自己能够永远保持一个旁观者看问题，这个是蛮重要的。

　　换一个比喻，产品经理就像是孕妇，虽然以前生过孩子，但再生一个仍然是要精心保育。做产品就像生孩子，虽然积累了很多经验，但是真要做好一个产品，还需要呕心沥血。谁也不能说，自己做的每个产品都能成功。你只要坚持不断做产品，这个产品出来，一定有成有败。

　　所以，我很欣赏那种能够发现问题的人，但是欣赏并不意味就是表扬，如果不让我去挑战他、批评他了，那我对他有什么价值呢？

　　FC：但你得承认一点，其实你是批评别人，不留面子，不管原因是什么，会搞得人很难堪，下不来台。比如，前几天你说微软的机器人小冰是“胡说八道打情骂俏”。

　　周鸿祎：这个确实是从产品角度给差评，我把它分享出来，是为了让小冰的产品经理看到这个问题，其实我批评产品也是帮助产品经理成长。话可能不好听，但我觉得大家都能理解。如果这种对产品的批评都接受不了，那就不要做产品了。

　　其实，真正接受不了的，可能是我对人的批评。但批评并不代表否定。有一部电影叫《孤独的幸存者》，还有一些其他美国军队的电影，就描写了美军训练特种部队，用的是非常残酷的方式，极端的挑战，这种方法你能幸存下来，就是世界上最强的战士。

　　所以我有时候对员工挑战会多一点，但相对的表扬就会少一点。他如果能经受这种挑战，确实成长比较快，代价就是可能会比较痛苦——因为标准比较高，压力比较大。

　　有的时候，我也在想这个问题。对于跟我一起共事的人，我是比较挑剔的，我总是要求跟我共事的人尽善尽美，总是希望他能想得比我更周到，更创新。但世界上没有十全十美的人，我追求完美，但我自己也并不完美。虽然知道这个道理，但很多时候，我的工作方式挑战别人，用挑战的方式去逼迫他们想自己以前没有想到的，逼迫他们去开阔自己的思维，这样他们有的人就会觉得自尊心受不了。乔布斯说，A级人才不需要自尊心。但是，乔布斯说得也不对，绝大多数人是接受不了这种挑战的。最后，有的人可能就受不了，走掉了。

　　FC：你对一个产品的好和坏是什么评价标准？

　　周鸿祎：很多公司对一个产品好坏，评价标准是用收入来衡量，但是我恰恰认为这种标准是最没有意义的，因为一个产品如果不能给用户创造价值，那么它创造的收入再高最后也是昙花一现，长期来看没有意义。有一些公司会用一些量化的指标，俗称KPI，这容易变成考核产品的用户指标，一个产品有1000万用户，另一个有5000万用户。

　　这种用户指标，我只会部分参考，因为有些产品做得比较平庸，没有亮点，但也不能说很差，它通过资源投入进行推广，也是能获得一些用户的。

　　我评价产品还有一个标准，是很个人化的，是我模拟普通用户去使用这些产品。在使用的过程中，看能不能发现它在用户体验上存在的问题。体验不好，当然就不及格。如果用户体验好，但没有超出用户预期的亮点，没有打动用户的功能，这样的产品也算不上优秀。

　　用户体验好，超出用户的预期，这两个标准我认为是产品评价标准中最高的。如果达到了这两个标准，获得用户量是水到渠成的事儿，是自然的结果。有了用户量为基础，挣钱更是结果的结果。

　　FC：优秀的产品经理和普通的产品经理，有什么区别？

　　周鸿祎：做产品是一个艺术，不是那种干普通的活。一个优秀的产品经理做的产品，可能是一万个平庸的产品经理永远做不出来的。所以，给产品经理评级没有多大的意义，不能像扛麻袋或者砌砖的，我是三级瓦匠，你是二级瓦匠，我一天比你能多砌50块砖。

　　产品经理也不是越多越好，你弄上20个产品经理，还天天开会打架呢。所以，真的是要用最好的人，或者找到最合适的人。

　　在大公司里面搞创新，这是世界性的难题。当然全世界，很多公司大到一定程度基本就不创新了，就变成了吃老本，到达一个顶峰，开始往下走。所以，我也在想，怎么来解决公司变大创新动力变小这个矛盾。谷歌为什么能够保持创新？我觉得第一谷歌的两个创始人有强烈的创新意识，不是满足于财务指标的人。第二谷歌为了能吸纳顶级的创新人才，它会直接把这些人才创办的公司给高价收购了。这种代价其实比挖一个人要高，它也会用这种方法聚集人。

　　还有，谷歌保持创新的一点，是它会定期关闭一些产品。这些产品都是失败的产品，也花了谷歌很多钱。但你可以看到谷歌能容忍失败。

　　FC：那360本身的创新方向是什么？

　　周鸿祎：这一点我还是挺自信的，在方向和策略上，我想得已经足够清楚了。反过来说，360的很多方向，也是巨头模仿的方向。

　　创新方向制定后，执行力很重要。当然，小团队执行力比较强，公司变大了后执行力方面很容易出现折扣。所以，创新除了有常规的产品创新、体验创新、技术创新、商业模式创新之外，其实还有企业管理结构和机制的创新。

　　比如，是不是可以创建一种内部创业式的管理结构，或者说干脆像是一个控股公司，有点像VC模式，对下面的公司控制力看起来很弱，但企业能够有足够的创新动力去自由地成长。

　　所以，管理模式的创新，这也是需要不断思考的问题。如果创新问题解决不了，执行力不够，那战略方向再正确，也落实不了。

　　FC：你对别人挑剔，那你对自己挑剔吗？

　　周鸿祎：你别光觉得我对别人挑剔，我对自己也是蛮挑剔的。我这个人比较喜欢反思，做了一个决策之后，经常过了很长时间还会去复盘，想一想一件事如果重新做一遍，会不会有更好的方法？当然历史不能假设。

　　我批评别人的产品或者别的，就是你说的“差评”，是为了分享，我其实属于行业内最爱分享的人，我也很能坦率地去谈自己的一些错误或者经历的事。一个真正有思想深度的人读了我的分享，可能对他启发会非常大。但我发现绝大多数人看完我的分享之后得出印象，跟我想表达的东西，完全是两回事。

　　比如，互联网行业里面做投资的不少，做投资的失败率是很高的，但投资行业有个很不好的风气，每个人都在吹嘘自己。我在讲投资的时候，为了提醒要避开一些陷阱，特意讲了我自己的几个失败的例子。绝大多数人看到后，没仔细思考我讲的几个投资陷阱，反而认为我投资特别失败。

　　我最近在想这个问题：到底有没有必要把自己反思分享出来？

　　FC：你什么时候开始觉得自己要注意的？

　　周鸿祎：原来我提倡不装不端，要真实，要坦诚。我发现，过多地分享自己的反思，过多地做自我批判，容易引起误读，比如刚才我讲自己谈投资失败的几个案例，就是一个例子。

　　还有，我们有一个竞争对手，起先对移动互联网不以为然，几年前认为是雨夜开车。后来，他意识到自己这个判断是错的，于是慌里慌张地20亿美元买了一家公司。然后，整个公司就开足马力宣传自己现在移动业务做得有多好。其实，它收购的那个公司骨干团队已经走掉了。

　　但是，我们的竞争对手吹得好，谎言重复一千遍就变成真理了，于是大家就觉得它的移动业务确实做得不错。

　　后来我想，如果换了我，我可能会很诚恳地说，以前对移动互联网的认识是不对的。但今年我顿悟了，我发现像我这样说真话，自我批评的人在这个行业里是比较傻的。你看人家坏事没少干，从来不反思，从来不内省，永远说自己好。大家就觉得他真的好了。这就是中国的文化。

　　所以，我最近在思考这个问题，后来我的结论就是，应该少讲点话了。

　　FC：你觉得没人说你好话，是吗？

　　周鸿祎：不是。我原来参加过一些访谈节目，面对报刊杂志的媒体记者，我也是很坦诚地说过去做错了什么，是怎样反思的，提升了什么。有的人对你做对了什么只字不提，念念不忘当年你做错了什么。你可能是理解我的人，但是你不能要求你的读者都能够理解我。

　　还有，是我的竞争对手故意断章取义。比如，有一篇文章，前面大部分是我演讲时的内容，但最后两段却被嫁接上另外一个写手骂马云骂阿里的内容，不明真相的人一看还以为是我在骂马云骂阿里呢。这种事，我跟你说，防不胜防。

　　所以，我在想，我脑子里想的东西，有必要去公开地分享吗？容易被别人误读，容易被竞争对手断章取义。所以，有的时候你太坦诚，你发现你和社会的文化其实不是很合拍。所以，我依然会做反思，但我不一定要讲。我现在想，干嘛我一定要讲？我可能会跟我的员工讲，跟我身边的人讲，但我不会对外去讲。

　　我在产品上情商可能比较高，这也是我长期做头脑体操的结果，但是，我在人际关系方面的情商是比较低的。我觉得社会上肯定有不少跟我一样人际关系情商低的人，不会说话，说就得罪人，想装也装不像。我比他们幸运，因为获得了世俗上的成功，所以还有机会表达一下。我有点困惑，原来就是只要把产品做好就行了，但现在社会各方面对你会提出这要求那要求，所以还得去适应。

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