何小鹏——UC优视联合创始人

　　秒开互联网

　　玻璃外面是广州未来的金融城，玻璃里面是何小鹏的办公室，UC刚被阿里巴巴以现金加换股的方式并购，坊间传估值在50亿美元左右，“可能低，也可能高，这要看阿里上市后的股价。”UC创始人之一何小鹏说，“不过，我们都很看好阿里。”

　　几个月前，也在这里，谈起上市，何小鹏显得并不着急，他觉得UC独立上市更好。憧憬远没有现实善变，这也是互联网企业的现状，谁都慢不下来。

　　UC的办公司位于平云路尽头，一座缺乏特征的玻璃外墙高层里。但平云路所指的平步青云并不适合这家目前意气风发的公司，今年是UC创立的第10个年头，创业的最初4年，他们是饿着肚子过来的，就算1998年开始转好，UC也是在数次战役中，活下来继续发展的少数派。

　　何小鹏高中就读于湖北省黄石二中，在这个当地最好的学校，他排不上优等生。那时候他寡言沉默，在一帮同学里并不显眼，这大概是后来当他考取华工计算机系后，跑去石牌电脑市场打工练胆的主要原因，当然，也因为穷。

　　穷则思变这样的古训，适用于每个屌丝创业的故事，但一开始，何小鹏选择的还是一条稳妥的路。毕业后，他进入外资企业亚信，是因为他觉得外企比国企灵活，这个提着电脑包在岗顶麦当劳门口等女友的年轻人，并不显眼。

　　现在看来，何小鹏在亚信的经历让他得到两大收获，工作5年间，眼看着亚信的股票从120美元跌成4美元，让他在谈起现在的公司时，总是谨记危机；而在亚信多个部门的工作经历，让他在个人创业前，已经很好地实践了产品经理的角色。

　　2004年，何小鹏与他的大学同学梁捷，共同创立了UC，开始做移动互联网的手机端浏览器，那是诺基亚一机独大，塞班系统号令江湖的年代，在UC的展览室里，有一面墙挂满UC这些年用来做移动端开发买回来的各种手机，“已经不全了，最早的样机卖了，”何小鹏说，“那时候真的是穷。”

　　创业的苦只能自己知道，最初6个人发展到20几个人，何小鹏最着急的是每月发工资，表面上要领导大家一起埋头创业，憧憬未来，可现实现钱能把人逼疯。

　　在UC的人脉系统里，丁磊是第一个天使，他让UC有了最早的办公室，在这里，何小鹏认识了隔壁的李学凌，通过李学凌，认识了俞永福，再后来就是雷军，马云。

　　俞永福是UC领导层的最后一块拼图。梁捷管技术，何小鹏管产品开发，而俞永福是UC的外交家——三架马车的早期形态。与此同时，作为最早进入移动互联网领域的UC，其浏览器用户也迅猛增加，并开始盈利，这个度过危机的创新公司，突然发现前面的阻力变小，可以加速奔跑。

　　何小鹏喜欢将自己的企业喻为野战军，黄石的孩子对野战军并不陌生——那里离湖北革命圣地红安不远，老一辈的人闲时都喜欢讲四野和元帅的传奇。

　　但在浏览器世界，仗必须打。

　　2008年，航海家浏览器出现，让UC知道什么叫粉丝的力量。王子元的这款高度围绕死忠用户体验而开发的浏览器最终失败。“粉丝的力量是很强大，但不能完全听粉丝的。航海家就是太听粉丝用户行为的话，做成一个高度可定制化且只做少数用户群的产品。但这也让我明白，与粉丝要能够更强烈地交互。”

　　与3G门户的GO浏览器之争，让UC明白了设计。“他们做得很漂亮，酷炫。”但在UC的内部讨论看来，3G门户的劣势与优势一样突出，他们不重视云端，他们不重视用户的基础体验，而过于重视用户的视觉体验。“他们的团队过于拼搏。我认为，应该像拉弓一样，收放自如，不能一直拉着不放。”后来，这个团队跳槽到UC做游戏，也做浏览器。“我跟那个团队的人聊，发现有更多问题，”何小鹏说，“但在视觉和部分交互上面，他们给我们上了很好的一课。为我们后来发展打下很多基础。”像这种在发展路上，扳倒同级竞争对手的故事，反而从另一面上帮助UC修正了发展路上的bug，但在与重量级选手的竞争中，市场显露出更恶劣的一面。“像腾讯的浏览器团队，基本上都在抄袭我们。”何小鹏说，比抄袭更可怕的，还有恶劣的攻击，“那些负面的攻击很有战斗性，让我们知道了水军的力量，知道了公关、媒体的重要性。”这家埋头创新的企业不得不抬头环顾周围的景象，此时，他们坐拥全球3.5亿用户，占据中国60%智能手机的用户，成为别人的靶心，不出奇。

　　而竞争对手动用职业猎头来UC挖人的故事听起来有点像间谍小说，比如，假扮快递，拿到电话号码后再挑明身份。在UC的餐厅，何小鹏遇到他创业初期的老同事，如今还只是一个普通员工。“不是每个人都能晋升到管理层，必须竞争，”就像UC的餐厅，引入了两家不同的餐饮店，分据楼层的两边，他们将争夺UC每年1，500万元的餐费投入，想赚到更多，只有把餐饮做好，而UC的员工则用他们手上的卡去投票。“除了竞争，UC也重视每个员工的福利，即便他只是一个普通员工，也一样能享受公司所带来的好处。”

　　何小鹏在世界杯前夕，在个人微博上公布了公司在世界杯期间的规定，其大意是好好看球，认真工作，真诚请假。在UC的洗手间里，贴着一张人事部门发出的告示，婉转地对代打卡员工提出了批评，并再次强调了公司的精神——要真诚。

　　细节决定企业的成败，这已经不是什么难懂的格言。

　　UC在抢占国内浏览器市场的同时，也不断通过并购，让自身业务多元化地铺开。2008年，拿到1000万美金的融资后，何小鹏希望立即开始UC的国际化业务，定位在美国。但遭到雷军无情的打击，他说，这点钱在美国很快就会烧完。

　　3年之后，UC再次开启自己的国际化之路，很快就收获惊喜，UC浏览器在伊朗排名第一，聚集了100万用户，但是这个惊喜没有持续多久，伊朗政府关闭了互联网通道，努力前功尽弃。但这种尝试让UC看到了希望，他们重新对市场定位、筛选。目前，印度是UC最大的海外市场。

　　在国际化的过程中，UC坚持品牌的单一性，继续使用UC的品牌标识，而没有像其他公司那样再创造多个子品牌，“全球的业务，用户模式，商业模式，基本上是统一的。”何小鹏说。而在UC国际化中，将产品彻底的本地化是其在海外拓展的关键一环。

　　在印度，除了英语，本身还有7、8种语言，必须用强大的翻译软件为用户服务；印度的网络慢，但流量包大，不需要很快的下载速度，而又因为大部分手机很糟糕，内存不足，云存储的要求不一样，造成用户很喜欢反复下载同样的视频满足反复观看；同样，印度的宝莱坞、板球、车票问题都与中国完全不同，“我们就是要做出有咖喱味的UC。”何小鹏说。对用户的行为分析可以通过市场分析，细化，再加以调整。然而在外面，很多意外情况要发生过才知道。当UC以移动互联网大鳄的姿态去和印度本地公司谈判的时候，他们惊奇地发现，他们与当地小公司的谈判不仅占不到便宜，甚至付出比预期的还多，之后才搞清楚，原来，他们在印度种姓制度上吃了亏，他们招来的印度员工只是个普通阶层，而对方是望族。“下一步，我们要去找一些高贵的人，起码在姓上面是那样。”何小鹏说。

　　UC在浏览器上的一家独大，并不能满足UC对未来的期望。在与阿里的并购完成前，更让何小鹏激动的是UC在搜索上的起步。“我们的对手，在国内有一个，在国外有一个。国外，有时候觉得沮丧，觉得谷歌很强，技术能力很强，全球的影响力很大，品牌很强，盈利很强。即使今天以阿里的情况跟谷歌来比，还是要稍逊一筹的。但是换一个角度来看，在十年前，我们觉得当时的那些很强的企业，现在，已经不是主要对手了。”这也是UC最后下定决心，与阿里站在一起的原因之一。除了给UC团队在经济上的回报，何小鹏把自己的视野放得更远。他的谈话离开浏览器，理想、决心等词语出现的频率明显增多，当责任笼罩，他就不再是往日那个寡言少年，而是一个雄心勃勃的企业家。