墨菲与墨菲定律

　　如果菲利普·墨菲（Phil Murtaugh）信仰上帝的话，他肯定将来自中国的聘任书，当做上帝的礼物，一次挽回自己职业声望的绝佳机遇。这位已经60岁的职业经理人，应该抓住最后一个人生机会，如果评论界不是特别武断的话。

　　很不幸，赏识他的人有可能按图索骥。“在跨国公司中国区成功过的欧美高级经理人”这一条件，猎头说说无伤大雅，董事会如果当真，就有点“图样”了。

　　没有一个经理人可以用事先准备的框子筛选来，然后按照画好的路线图走向成功的。墨菲到底适不适合领导屡受挫折的观致汽车公司？假设存在一个类似选秀委员会，他们也许过于看重墨菲职业生涯的高光时刻，将其丰富的职业履历与广泛的人脉和从业经验等同起来。拥有最后决定权的奇瑞董事长尹同跃和以色列公司（Israel Corp.）董事长兼CEO尼尔·吉拉德（Nir Gilad），对以一己之力在中国打出一片天地的墨菲，看做能力挽狂澜的人。

　　去年年底，奇瑞和以色列公司高层都否认了撤资传闻，但承认观致的困难“超出预期”。毫无疑问，两方投资7年，观致面临的盈利压力越来越大。股东们当然不会蠢到将观致的命运交予一个人来承担。但如果墨菲失败，不仅是他一个人的失败，观致公司将承受再度延宕的时间成本。

　　既然性格即命运，墨菲在此前岗位上的性格体现与职业表现一样重要，都为这次观致之旅的命运走向提供了点线索。

　　上海通用的绝响

　　正像观致董事长陈安宁说的，墨菲“擅长搭建高效的组织架构，开发新产品和建设新品牌，最重要的是在充满挑战的环境里展现了杰出的领导才能”。他并非营销人才，其长处在于协调和梳理。擅于运作一个从无到有的大项目，前提是老板对其放手，即充分授权。

　　作为“上海通用奇迹”的缔造者之一，主角耀眼的光环遮蔽了墨菲当时拥有的“友好环境”：上海市政府的全力合作、通用高层的支持，上汽董事长胡茂元与之共事融洽。

　　墨菲不会自大到将上海通用的建立看做他一个人在“创世纪”吧？再谦虚的人，在长期的成功和顺风顺水的环境中，也很难保持谦逊和清醒。2005年2月，墨菲被美国权威汽车杂志《Motor Trend》评选为全球汽车工业一下子多出这么多的全球高管，地区级权力遭到极大削弱。亚太区和中国区被挤压到一个层面：亚太区CEO卓亦凯率团队从新加坡移师上海震旦大厦22、23层，居于中国区的头顶上，其中意味昭然若揭。中国区总部则迁到金茂大厦，墨菲想用迁址表达什么？

　　胳膊拧不过大腿。通用中国的决策、管理职能被卓亦凯抓在手里。采购营销则下放至上海通用和通用五菱。墨菲变成了谁也指挥不动的光杆司令，在其看来，无疑于驱逐令。

　　墨菲很早就知道，他无望被提升为亚洲区总裁。瓦格纳看重财务运作背景和最具影响力的50位人物之一。作为跨国企业地区级CEO，这个荣誉不多见。墨菲达到了他个人声望的顶点。他对自己能力的认知是否还能中肯而现实？

　　他的老板、时任通用CEO瓦格纳开始着手调整全球管理架构，亚太区的机构也随之调整。瓦格纳此时还未认识到通用的危机。通用改为按照全球职能调整领导人选，分别设立负责全球制造、研发、营销、公关、采购的高管，每样4人。

　　“大四喜”的结构表明了通用沾沾自喜的扩张理念。

　　底特律班底的厚度。墨菲多年海外服役，在美国本土没有人脉根基可言。

　　对于一个在通用服务32年的高管来说，有点不可思议。观致既然要求高管“欧美血统”，到底要的是欧美人士，还是广泛的海外人脉呢？

　　墨菲当年飞到底特律，说服高层同意将通用金融、泛亚设计中心纳入到上海通用旗下的风采，恍若隔世。墨菲辞任已成必然，他在通用已经没有什么要做的了。

　　上汽的过客

　　墨菲在辞职信中，仍然主张无保留地与中方加强合作。他仍然秉持上海通用并购五菱时期的策略。一方面拉住上汽，一方面制衡拥有先发之利的上汽另一个伙伴德国大众。

　　通用一直沿用墨菲的战略直到现在。墨菲与胡茂元从谈判对手、工作搭档，经过长时间的共事，成了哥们。胡在不同场合称墨菲为“兄弟”，却从未把这一“桂冠”授予哪个大众高管。两个小个子强人，非但没有格格不入，反而发展出比惺惺相惜更为融洽的感觉。

　　胡的继任者陈虹也与墨菲关系极佳，从一个小团队一起打拼起来，攒了庞大的家当，绝对不是公事公办的合作关系。

　　上汽打算聘用下台的墨菲担任副总裁，负责运营上汽刚收购的双龙汽车。如果立刻聘用，有点犯忌。合资企业的两方各为其主，有合作也有利益相悖吵得脸红脖子粗的时候。现在代表美方的CEO下台后突然转投中方阵营，让通用管理层做何想法？按照纯粹的职业眼光，这就好比球员转会，谈不上什么背叛。通用高层也许如期望的那样“职业”，不会倒过来怀疑墨菲在任时的忠诚。

　　回过头来看，通用管理层并不担心这一点。反而是上汽这边比较谨慎，直到2006年5月，才宣布墨菲加盟，淡化可能的争议。后来的事大家都知道了，墨菲带着重组双龙业务的重任，没想到深陷在与工会的肉搏中。韩国企业资方一向视与工会谈判为畏途，强势如郑梦九都几次徒呼奈何。在一个美国人看来，双龙工会在谈判期间的行径简直不可理喻。

　　双龙的劳资关系和业务陷入死结。尽管这是一个任何人都难以解决的难题，但仍然不可否认，墨菲也许第一次因为不能搞不定烂摊子而另谋他就。墨菲故事的节奏遽然加快了。

　　长城拒当白骑士

　　2007年9月，墨菲被克莱斯勒任命为副总裁兼任亚太区CEO，他得到了在通用没得到的权柄，却必须为克莱斯勒解决在华本地化生产问题。很大程度上，这是克莱斯勒与戴姆勒婚姻解体带来的问题。

　　克莱斯勒2005年投资3.5亿，在北奔生产铂锐和300c。而2007年奔驰抛空克莱斯勒股票，导致北汽拥有的外资伙伴一下子超员了。北奔不可能一拆为二，除非戴姆勒愿意转让一部分北奔股权给克莱斯勒（这么做仍然与中国现行法规存在冲突），但戴姆勒不可能削弱股权，克莱斯勒只能出局。墨菲的任务就成了寻找接替北奔的合作伙伴。克莱斯勒聘请他，无疑看重他在中国工作十几年的人脉和声望（又是人脉驱动）。墨菲先后谋求扩大东南的合资规模，遭遇发改委审批壁垒，与奇瑞谈判无果而终。墨菲把最后的希望寄托在民企长城身上。国企合资的机会之窗已经关闭了，民企合资的审批可能很宽松。最重要的是，墨菲看好长城的潜力。对比2007年的长城和今天的长城在中国汽车业的地位，不得不承认，墨菲有眼光。

　　以皮卡和SUV起家的长城，一度希望克莱斯勒助其补上乘用车的短板。他们不贪心，只打算从A级车入手（该级别似乎并非克莱斯勒所长）。但双方2008年6月份签署备忘录后，再无进展。

　　此时克莱斯勒已经风雨飘摇，随时有关门可能。虽然2008年12月19日美国政府拿出174亿美元拯救汽车业，克莱斯勒在2009年年初得到其中40亿，但大规模的收缩不可避免。这是长城按兵不动的可能原因之一。

　　另则，克莱斯勒自身难保（当时还没拿到救济款），墨菲无法承诺投资，长城不想贴钱代工，双方无约可签。

　　这是可能原因之二。

　　在通用掌管数十亿美元资金投资的墨菲，没想到自己被区区数亿美元难倒。时运不济，英雄末路。克莱斯勒舍得授权，却掏不出银子，对墨菲的期望不切实际。人脉只能是路径，没有资金，克莱斯勒只能眼看着自己在重要市场边缘化。墨菲再次被清洗仍然不可避免。

　　墨菲在李尔公司（汽车零配件企业）作董事，也为几家公司提供咨询服务，这3年颇不得志。

　　2011年3月，墨菲突然被宣布为科迪达公司（CODA）CEO。这家电池系统生产商并无整车生产能力，靠政府补贴和风投活着，其经营和资金状况都不稳定。同时，科迪达缺乏自己设计车型的能力。科迪达请墨菲执掌，显然希望他能搭建出一套整车生产体系。墨斐已经是该公司在一年内的第三任CEO。

　　墨菲居然找到了哈飞赛豹作为原型车，这款三菱原设计的车型缺乏拓展能力，改装余地小，但好处是不用交车型使用费。电池由天津力神生产，而电机等部件则依靠德尔福、博格华纳、李尔等公司供货，最奇葩的是迟迟无法选定最终组装地。

　　缺钱、缺整车技术、没有成功产品可以导入、没有政府支持，墨菲需要运作的是没有经过市场检验的、陈旧而昂贵的“新能源车”产品。

　　墨菲再度与长城合作。科迪达出电池和电机技术，长城提供整车车型（腾翼C20），依靠制造能力，保定生产，在美国和欧洲销售。双方甚至拟定了投产和上市时间。又是一纸空文，科迪达的资金链断裂。

　　墨菲声明，向特拉华州破产法院申请破产保护。吸引了2亿美元投资的科迪达，作价2500万美元打包出售，而墨菲声称“重组可以最大限度确保股东利益”。

　　墨菲这次以破产企业CEO的身份下野。墨菲又把最后希望寄托在长城，又是自身出问题，而长城并未拔刀相助，而是冷静地看着对方沉入水下。墨菲在不同的地方，以同样的姿势跌倒。墨菲应该不会第三次想跟长城合作了，虽然哪一次也不能埋怨长城。

　　几个公司转下来，大家都能看到，墨菲的资源集中在中国。他的欧美行业积淀可能不尽人意（在本土时层级不够，任职五十铃的时代太远了），可能并非观致所需。

　　墨菲喜欢手握强大筹码（谁不喜欢呢）、纵横捭阖，做大牌，要赢也赢大的。可几度转战，职务越做越大，舞台越搭越小。如同在斗室里打一套太祖长拳，总有施展不开的感觉。

　　观致的资金和背后团队支持，虽无法跟当年的通用相提并论，但总比八字没一撇的科迪达强多了。不过，墨菲的运营能力还没有在逆境中被严格考验通过（如果观致面临的不算逆境，可以忽略）。上海通用起家时的中国市场，与今天白热化竞争格局不可同日而语。既然信任墨菲，观致大股东们也许应该保持更久的耐心，但要有个终点。

　　本刊记者/黄耀鹏