国有电力设计企业员工流失的风险管理

　　在当今知识经济中员工流失的问题日趋普遍。该文对国有电力设计企业人才流失的现象和产生原因，对策以及系统的解决方法等方面予以了介绍和阐述。造成国有电力企业员工流失的原因有体制、企业、个人三重原因。为缓解员工的流失，该文从风险防范和风险管理两方面提出了一些解决方案，并提出基于人本管理模式的员工流失的系统解决方案。

　　在当今知识经济中，人才对于企业竞争力的作用越发凸显，企业之间的竞争归根到底是对人才的竞争。随着电网改革的不断深化，市场竞争机制不断引入，电力设计企业间人才的流动也愈发增多。虽然人才流动可以帮助企业达到知识更新，降低部分用工成本，提高员工工作效率，但同时会导致企业招聘和培训成本的大幅提高，内部知识资源的大量外流，企业结构和运作的不稳定。特别对于电力设计企业，具有培养人才周期长、人才专业化强、替代性差的特点，这就要求主要技术人才保持相对稳定性和连续性，否则会给企业生产的正常运营造成巨大压力。面对人才流动不断增多的现实问题，如何减少员工流失，降低流失风险，成为我国电力设计企业、特别是国有电力设计企业管理者所要关注的一大课题。

　　一、电力设计企业人才流失的现状和原因

　　由于人员编制问题，国有电力设计企业通常存在多重用工形式，除具有编制的正式员工外，多数企业拥有大量自主聘用的员工，以满足业务发展需要。一直以来，国有电力设计企业中聘用职工流失问题较为普遍，而近年来一些国有设计企业的正式员工的辞职率也在不断上升，分析原因，有以下几点：

　　1、制度改革原因。继2002年厂网分离后，2011年我国电力行业经历主辅分离的体制改革，国家电网公司、南方电网公司省级（区域）电网企业所属勘测设计企业、火电施工企业、水电施工企业和修造企业等辅业单位剥离主业，同时，与四家中央电力设计施工企业的重组调整相结合，组建两大电力建设集团（中国能源建设集团和中国电力建设集团）。这次改革使除北京、重庆外，其余省级（区域）级电力设计企业基本与电力企业纵向分离，而大部分地市级电力设计企业仍由地市电网公司管理。电力设计市场垄断格局被打破，市场竞争日趋激烈。在逐渐开放、透明的市场中，在和其他企业对人才的争夺中，国有电力设计企业人才流失增多。

　　2．企业因素：造成员工流失的与企业相关的因素有很多，其中，薪酬不能反映他们的贡献或不公平的薪酬、员工看不出企业的长远目标和战略意图，是两个最基本原因。国有电力设计企业在薪酬标准以及福利待方面，基本高于社会平均水平，这在参与对外市场竞争的过程中具有一定的竞争性。但是今年来，由于实行工资总额限制，国有电力设计企业薪酬发放制约力度不断加强，薪酬水平、福利水平逐年下滑。其次，由于国有电力企业改革的持续不断，企业发展走势不明，员工不能把握企业发展方向，这些都造成了聘用职工、甚至正式员工选择离职。造成员工流失的其他企业因素还包括缺乏教育培训和事业发展的机会、得不到充分的尊重、信任和认可、承诺不能兑现、缺乏融洽的人际关系和良好的沟通等，这些都涉及到了人本管理的范畴，其重要性由此可见一斑。后边我们将对人本管理进行论述以期对解决或缓和高质量员工的流失问题贡献一些思路。

　　3．个人因素：电力设计企业是一种技术密集型和人才密集型企业，其中的员工大多有着较高的学历，教育水平的提高使得技术人员实现自我价值的意识也不断的增强，他们追求终身的就业能力而非终身的就业饭碗，为了更新知识，他们渴望获得教育和培训机会，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值。当国有电力设计企业中的员工当看不到自身发展的机会和希望时，就会有较高的流动意愿，当看到合适的时机时，会选择离职。

　　二、员工流失的风险识别

　　“流水不腐，户枢不蠹”，企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，企业必然会因缺乏人才而面临极高的市场风险。经识别，员工流失对国有电力企业造成的风险主要有以下两点：

　　1.员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。电力设计企业中，设计人才具有专业性强、替代性差的特点，一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

　　2.员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用。设计人才的培养具有周期性长的特点，从实习到培养出一个合格的设总，企业通常需要5年时间，一旦员工离职，企业将承担巨大的培养成本流失。对于招聘来的新员工，需要企业花费很多成本。而且新员工是否胜任工作，是否能融入企业都具有不确定性；同时根据学习曲线模型，新员工要能够达到公司要球的职位技能标准往往首先需要一段时间的学习、练习和适应，这对企业而言意味着较高的经济和时间成本。

　　三、员工流失风险管理策略

　　通过上述对员工流失原因的分析和流失风险的识别，我们有针对性地提出一些管理策略，将流失风险限制在可接受的范围内。一是采取风险的事前防范措施，避免风险事故（这里指员工的流失）发生或将风险事故发生的概率降至最低；二是采取风险的事后控制措施，风险事故发生之后，将损失控制在最低限度。

　　（一）风险防范

　　1．树立企业与员工是合作伙伴关系的理念。该理念承认员工在企业中的地位，通过参与管理、自主管理等，对员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。比如，作为合作伙伴，员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重。作为合作伙伴关系，员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间制度，在一定程度上满足员工的自主权要求。

　　2．营造一个充分沟通，信息知识共享的环境。建立一个信息知识共享的电子化互动平台，使员工能够自主方便地了解到各种所需的信息和知识，增加员工知识，同时加强员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

　　3．为员工提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划。员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了员工的学习发展需求，使员工不必跳槽到其他企业也能不断获得新知识，从而减少了员工流失的可能性。

　　4．帮助员工自主进行职业生涯管理。开展职业生涯管理，可以使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第565期2014年第33期-----转载须注名来源如在企业内部创建公开的内部劳动力市场，以便员工控制自己的职业发展道路。企业协助他们更准确地评价自己的特性和价值观，使他们准确定位，发现自己“心目中的职业生涯路径”。

　　5．实施内部流动制度。某些员工本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。

　　6．招聘新员工时挑选与组织相适配的员工。近来的研究显示，几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意潜在员工的态度、个性和行为要与组织相适配，进行基于文化的招聘过程。之后还要通过入职培训等方式使新员工知晓企业文化，企业目标，企业、部门和团队的愿景，怎样工作，如何与其他员工相处以及怎样获得帮助等必要知识，使他们更快地融入企业，避免因个人价值观与企业文化的差异而产生严重的冲突并造成员工流失。

　　（二）风险控制

　　1．加强人力资源信息管理。建立人力资源信息系统，将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，方便和增强管理者对这些信息的管理。企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性地及早采取相应措施。

　　2．做好人才备份工作。一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占；另一方面，同一尖端技术岗位至少要有两至三人同时攻关。

　　3．合同约束。即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，如与员工事先签订“竞业禁止”协定等，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。

　　4．员工离职后的措施。一旦员工离职已成定局，公司应尽可能提升这一事件的价值。如在员工离职时都会建立离职档案并有专人对该员工进行问询，获知离职的真正原因。这对企业反思、改进用工管理具有重要意义。同时，员工通过这种正式的访谈感受到了公司对他／她的重视，有利于消除对公司的消极印象。

　　五、员工流失的系统解决方案－人本管理模式

　　面临员工流失问题，国有电力设计企业不仅要从风险防范、风险管理两个方面有所行动，还应从系统的高度考虑此问题。我们认为，员工流失的问题根本上是需要从整个管理系统着手予以解决或缓和的。当代管理理论是人力资本管理理论，强调把人视为最重要、最宝贵的资源，提出依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理思想，以及以人为中心的管理实践。可以说，当代管理理论是以人为中心的管理，我们认为，这一管理思想对解决或缓和员工流失问题起到关键的疏导作用。

　　（一）人本管理思想的主要内容

　　所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。人本管理思想的主要内容是：把依靠人作为全新的管理理念，把开发人的潜能作为最主要的管理任务。把尊重每一个人作为企业最高的经营宗旨。把塑造高素质的员工队伍作为组织成功的基础。把人的全面发展作为管理的终极目标。把凝聚人的合力作为组织有效运营的重要保证。

　　（二）人本管理理论的应用

　　人本管理理论的提出为从根本上缓和员工的流失问题提供了有效的思路。员工流失问题的关键在于人本管理，而人本管理的关键则在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于遭受管制的被动状态，而是处于自主运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。这些机制包括：

　　1．动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。利益激励包括员工的工资，奖金，红利，补助等现金和实物激励。精神激励则有赞扬，表扬，荣誉称号，减少劳动时间。还可以把培训作为一种激励机制，如多为员工提供外出培训调研和拓展训练的机会等。

　　2．压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；正是这种危机感和挑战，会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

　　3．约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。当人们精神境界进一步提高时，这两种约束都将转化为自觉的行为。

　　4．保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

　　5．选择机制。一方面指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力，以促进人才的合理流动；与此同时，企业也有选择和解聘的权力。另一方面，选择机制也指员工在公司内部自由选择职业发展道路的权力。在这一方面比较突出的有轮岗制度，实际上这也是一种竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

　　6．环境影响机制。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅，提升员工积极性、创造性的发挥，反之则会影响工作情绪和干劲。二是指工作本身的条件和环境。工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。提高工作条件和环境质量，首先是指工作本身水平方向的扩大化和垂直方向的丰富化；其次是指完成工作任务所必备的工具、设备、器材等的先进水平和完备程度；再次则指工作场所的宽敞、洁净、明亮、舒适程度，以及厂区的绿化、美化、整洁程度等。

　　总结

　　员工流动在当今社会是无法避免的，企业必须客观地对待之，不能因噎废食。造成国有电力企业员工流失的原因有体制、企业、个人三重原因。我们建议国有企业从风险防范和风险管理两方面，并以人本管理模式为基础，不断完善各项机制，尽量避免和减少员工流失问题的出现。

　　（作者单位：北京电力经济技术研究院）

　　田红 孙雪珂 文

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