巨江小蒋和他的兄弟们

　　乘车从金华出发，这大概会花费一个小时，最终抵达巨江电源所在地兰溪游埠，厂区外围主路已经被命名为巨江大道。江南6月，空气中弥漫着亚热带植被的清香，1400余名员工沿着烙上巨江印记的长路，融入这座高速运转的制造工厂。

　　从总经理蒋仁海的办公室望出去，“打造全球最有效率的蓄电池制造商”这行标语清晰可见，巨江更以效率=核心竞争力、效率=员工意识等方法论，进一步定义了变革的内涵，每一位巨江员工似乎都被卷了这场以效率为关键词的变革。

　　不停地冲、冲、冲，这种感觉极其强烈。正式投产12年以来，巨江电源成长为华东地区最大的汽车启动用铅酸蓄电池生产厂家，但焦虑感却成为了这家民营企业的底色。

　　巨江经历过民营制造业的煎熬，曾经看不清方向、难以招架风险，这决定了每一个脚印都要谨慎地踩下去。巨江也遭遇着民营制造业的品牌坎，缺少先发优势的巨江，执着地推着品牌向上走。

　　华尔街曾有一句名言：假如人们普遍预期市场崩溃的话，那么这种崩溃就不会发生，原因是一种自我保护的恐惧感会渗入到市场中来，蒋仁海给自己的团队注入了这种自我保护式的恐惧感。

　　“10年之后的巨江，要么没了，要么成为行业的龙头，更大的可能性是要做龙头，这建立在团队的基础上。”巨江所依赖的这支团队既包括李芹坡、陈欣等来自跨国公司的技术管理者，也包括林毅、刘小福等曾经的创业者，当然还有如同萤火虫般的基层员工。

　　如果大屏幕上映照出下一个大象级别的民营零部件企业，巨江会是其中之一吗？这支团队要完成的民营企业如何更好生存的命题。

　　如履薄冰

　　按照半杯水理论，悲观者总是在意缺少的那一半，而乐观者看到的却是拥有的那一半。有趣的是，乐观和悲观，这在蒋仁海身上形成了“统一”。

　　在个人生活当中，这个75后老板并不具有典型的摩羯座式焦虑。你经常能够在巨江厂区内“巧遇”身材瘦削的蒋仁海，他习惯性地将双肩包背在胸前，似乎沉浸于“小确幸”的状态。蒋仁海自评，“我是一个心态蛮乐观的人，比较享受生活，一点小事就容易开心”。

　　可当视角切换到巨江的发展，蒋仁海的声调低了下来，“从企业角度来说，我的安全感并不足。”巨江不敢慢下来，这源自于纠结的生存。

　　浙江这片土地，民营制造业不断冒尖，温州人的骨子里更是植入了闯天下的基因，蒋仁海就与其父蒋碎有也在温州起步，摸索着迈过实业门槛。某种程度，巨江走在一条民营企业共通的路径上。

　　巨江成立以来，几乎每三年就要遇到一道坎，首先是基础薄弱、融资困局等先天的痛。投产三年也亏损三年，蒋家最早的合伙人撤资退出，蒋仁海心里发懵，他很早便体会到了生存的难处。

　　这当中还有，行业大洗牌格局下，民营企业遭遇的转型抉择。粗放式增长时代，中国制造习惯走实用路线，追求抓机会，如今要注重方向的选择与细节把握，铅酸蓄电池行业面临同样的命运。

　　实际上，传统铅酸蓄电池行业本无太多技术秘密可言，入行门槛也普遍较低，这导致了大量民营蓄电池企业的涌入。但此前，行业集中度非常分散，发展生态更缺少行业规范制约。

　　“从2003到2007年，整个蓄电池行业一派繁荣，我们都没经历过这种速度。”2010年之前，国内铅酸蓄电池产量一度保持着年均超过20%的高增长，蒋仁海并未预料到，整个行业将面临一场大洗牌。

　　2011年，环保部、发改委、工信部等九部委联合发起铅酸蓄电池行业专项整顿，相关企业总体量由3000多家缩水到200余家左右，大多规模小、生产资质差的民营厂家就此退出了市场拼图。

　　“对于巨江来说，行业环保整治是最难的坎，银行贷款、员工安置、新工厂的兴建，挑战非常大。”不过，对于蒋仁海这个乐观的悲观主义者来说，行业低谷未必是魔鬼。

　　“资金链有风险，但经销商、供应商还在支持我们，巨江关停了80天，要求员工全都回家，团队都听从安排。”

　　蒋仁海的背后还有一个团队共同过坎，更重要的是，蒋仁海看到了，这个行业的格局越来越清晰。

　　汽车起动用铅酸蓄电池主要依靠汽车销量+保有量来推动，依托于配套、售后市场双重扩容，汽车起动用铅酸蓄电池仍处于稳定增长期，2015年，汽车起动电池市场规模更有望达到400亿元。尤其在售后市场，国内汽车保有量增速维持在15%左右，汽车起动电池成长空间犹在。

　　另一方面，汽车起动用铅酸蓄电池还未形成绝对垄断的寡头市场，这给巨江提供了冲击的机会。但蒋仁海注意到，随着整合加速，马太效应不断发酵，探照灯其实都投向了那些具有资金实力和技术优势的老牌玩家。

　　从国内市场格局来看，本土品牌骆驼、风帆占据前两位，再加上跨国巨头江森自控、汤浅统一等，这基本构成第一阵营。其中，全球规模最大的江森自控产量已经超过1亿只，并占据高端配套市场，而骆驼、风帆等本土行家凭借先发优势做大规模，产量几乎达到巨江的两倍。

　　“巨江规模靠近第一阵营，但在市场中还很弱小，品牌顶多算第二阵营。”蒋仁海自评，“巨江现在一只脚已经站上了舞台，但另一只还在舞台边缘”，这预示着，快跑成为高速增长期的典型动作。毕竟，“骆驼发展了40多年，风帆也有50多年，任何偏差都有可能导致亏损，必须快速到达安全区。”

　　蒋仁海的焦虑感不难理解。当前，汽车起动用铅酸蓄电池主要看重的还是体量优势，在这个规模驱动的行业里，巨江唯一的真问题就是怎么活下去。为此，巨江的尝试集中于效率提升。

　　2012年5月，巨江一工厂正式投产，整体产能增加两倍，逐渐跻身第二阵营领先位置。去年，巨江年产量达到580万只，逼近行业前三位，按照计划，巨江还将继续引入第5条生产线，满产产能有望突破1000万只。

　　充满冲劲的巨江，它也吸引着精英玩家们的注意力。包括江森自控、德尔福、骆驼、韩国大宇在内，对手们很想知道，这家年轻的民营企业到底能不能发挥乘数效应，实现自我更新。

　　实际上，蒋仁海确实在给巨江勾画上行线。“5年内，巨江会向前跨出一步，制造基地延伸到西南和东南亚，并且肯定要进入资本市场。”新的梦境已经打开，蒋仁海的面前还摆放着人才的坎、品牌的坎，这让他依旧不敢慢下来。

　　寻找“蓝血十杰”

　　蒋仁海的办公室中，长期摆放着一本名为《蓝血十杰》的案头书，这本书讲述了一个有关现代管理人才的故事。

　　“蓝血十杰”是二战期间美国空军的后勤英雄，他们首次将数字管理用于战争，为盟军节省数十亿美元。随后，“蓝血十杰”加盟福特汽车，掀起了一场以市场导向、强调效率为特征的变革。实际上，蒋仁海也很希望找到巨江的“蓝血十杰”。

　　“我没想到企业会做到现在的规模，每一天都在创造历史，这对团队提出了更高的要求。”蒋仁海是一个愿意“示弱”的老板，他会在员工面前强调“我没做过这么大的企业，我也没有很强的能力。”这倒可以看出，蒋仁海最看重团队支撑。

　　快跑思维的驱动下，巨江2009年就开始筹划搭建一工厂，在这个“造梦”规划当中，人才团队与现代化的管理被视作材料基础。彼时，巨江董事长张建明亲自组织招徕跨国公司人才，希望更快速地注入现代管理基因。

　　在一工厂管理团队当中，陈欣最早做出加入的决定。根据陈欣的回忆，2009年9月30日，现任巨江董事长张建明冒雨赶到上海，这个胸怀野心的温州商人向陈欣吐露了开辟新工厂的计划。

　　“张总前前后后来了7次，希望我能够帮他成立一个团队，这是件大事，我们家中特地召开了一次家庭会议。”当时，陈欣已在世界500强江森自控工作了12年，但他渴望为职业生涯按下转换键。

　　“这就是一场赌博。”陈欣将自己的决定形容为冒险，陈欣判断巨江会有一个光明的前景，但尚且只能提供几个模糊的路标。

　　有怀疑、摇摆都很正常。国际化公司的基因在沉淀，如何植入多重文化也是一道难题。江森系出身的管理团队中，总工程师李芹坡最审慎、最理性。2009年，陈欣邀请李芹坡一同前往巨江，李芹坡反复思考了将近半年时间。和陈欣有点相似的是，李芹坡长期在为跨国公司服务，并且还拿到了江森自控的永久合同。

　　每一个人的面前都是是一条交叉小径，A路径资源丰富但上升通道狭窄，B路径舞台广阔但要主动寻找新资源。这支跳出大公司的团队，他们需要更开阔的平台，巨江能够提供这个自我证明的机会。

　　“这边舞台比较大，给你的机会更多，实现了自己的价值。”相较于非典型的“上海制造”陈欣，山东人张伟面色白皙，更有上海男人细腻、顾家的那一面。

　　作为巨江技术总监，张伟更看重民营企业给予的参与感。按照张伟的介绍，从工厂规划源头，他们就给巨江带来了“不一样”的理念。“工厂设计基本都按照我们的想法来推进，采用了江森的甚至德尔福的标准，设备全部更换为进口，基本相当于推翻了原定方案。”

　　“这算是一种共赢，我们推着民营企业再向前跑，个人借助这个平台，成长得也更快。”对此，陈欣的感受更明显。

　　“民营企业要成长，管理者需要充分授权，员工就会不遗余力地把自己的事情做好。”陈欣特别强调自我驱动的力量。“新工厂提产量的时候，我几乎每天都在工厂十几个小时，生产出了问题，可以直接来找我，现场都是24小时抢修，高效率的氛围，我很喜欢。”有意思的是，这并非老板下达的指标。

　　君子务本，本立而道生，对于企业经营来讲，本源无非产品与员工，德鲁克早有深刻陈述。蒋仁海也是德鲁克管理理论的拥趸，他相信“管理的基础是信任而非权力”，管理者首要任务是要选用合适的人。

　　蒋仁海制定总体战略目标，陈欣、张伟、李芹坡等负责推动各自模块，前方组织有责、有权，而后方赋能及监管。蒋仁海并不干涉具体运营，他关心的是目标验收，是提供各司其责的空间。这一方面让管理团队感受到了信任感，同时提高了沟通与决策流畅度。相对于有些丧失激情的大公司，开放与灵活，这也构成了民营企业的优势。

　　“巨江的每一天对我来说都是新的成长，如何把这个企业做好，核心在于我们这支队伍的凝聚力和上进心。”蒋仁海形容，他更大的责任在于营造一种工作氛围，好玩、有争论而正面积极。

　　负责巨江OE和配套业务的林毅提起，巨江这支团队有一个特点是“乐于吵架”。“如果认为方案不完善，完全可以直接提出来，这都不影响对企业的忠诚，整个巨江的氛围还是开明的，总经理让每个人感受不到压力。”

　　包括陈欣、李芹坡、张伟在内，他们都承认时常会和老板蒋仁海“吵架”。“意见不一致就会说出来，我们经营例会都会做批评和自我批评。”

　　但在陈欣看来，老板蒋仁海有一点很厉害，“他像是中医大师，善于理顺团队之间的关系。”对此，张伟也很认同，“感觉这个团队整体的文化是很宽松，很快乐的。”张伟笑着说。

　　由小到大的焦虑

　　美国作家克莱·舍基曾形容，未来的本质是湿乎乎的，人与人之间可以凭借湿的魅力，相互吸引与组合。这种“湿的魅力”指向情感作用力，成长期的巨江，它依靠着这种开放文化与情感内核，达成团队共识。

　　某种程度，巨江就像是蒋仁海的性格投射。巨江过坎重生，300余家经销商支持着民营企业的崎岖生长，重新纳入的股东团队也保持包容本色，这得益于蒋仁海善于营造文化气场。把企业做小，把个人平台做大，蒋仁海将打造“人人都是老板的企业”作为目标。

　　另一方面，蒋仁海不停为巨江描绘梦境。2018年，巨江的目标是年销量730万只、销售收入25亿，闯进行业第一阵营。而未来，蒋仁海寄希望达成百亿规模。

　　蒋仁海将梦想放到一个无限空间，但仅靠之前的草根基因，吃力感却愈加明显。实际上，从小公司起步，谋求做大的可能性，这往往引发管理上的转型思考。从无序到有序，草根意识切换到现代管理频率，发展，这给蒋仁海制造了新挑战。

　　“如果我们建设第二个、第三个生产基地，如何保证人才梯队，如何保证质量一致性，这要有一套规范化体系。”蒋仁海的想法是，做标准化才能复制，才能做成大事。

　　标准化的生产控制，这是年轻企业亟待补上的一堂课。蓄电池本身是一个标准通用件，制造过程才是比拼核心，而这关系到工艺稳定度、质量控制以及客户需求的平衡。

　　和江森自控等成熟老厂相比较，巨江的差距一方面体现在工艺精细度，另一方面则是平衡配套、售后细分需求。“百年老厂一定是千锤百炼的”，陈欣经历过这个过程。“就拿江森自控来说，宝马、奔驰都会派德国团队来进行产品审核，他们亲自拿着手电筒趴下头去查看制造细节。”

　　巨江现在的努力，正是集中于打造规范化、标准化的体系能力，这首先从品质控制着手。陈欣介绍，巨江引进了江森自控质量标准体系，德国莱茵公司则把关产品安全认证与质量审核。目前，巨江一工厂4条装配生产线全部运用进口全自动设备，拉网极板生产技术、铸带技术等关键技术一并引入生产体系。

　　其实，在蒋仁海看来，生产体系的标准化，这可以通过“硬件”来推动，最让他焦虑的还是人的要素。

　　兰溪游埠这样的地方到底适不适合发展现代企业，蒋仁海有太多思考。“兰溪这个小地方是没有多少生活可言的，地缘这个因素还是形成了阻碍，我们的管理人员、销售人员可以住在金华，但生产人员怎么办，我们都很难找到合格的基层管理者。”

　　吸引人、留住人，为人才提供绩效激励，这个任务并不难，蒋仁海的烦恼在于如何为个体注入现代企业意识。

　　“起初，工人们铅盘的摆放都很随意的，我刚过来也有水土不服，工人们都说我只会按计算器，但我习惯用数据来说话。”在陈欣看来，工厂的管理实践需要规范的流程制度。

　　为此，去年7月份以来，巨江明显加大了内部培训力度。

　　“从刚开始的排斥学习，到现在已经出现主动学习的味道了。一个很年轻的企业逐步转换为学习的氛围，赶超活力很足。”张伟前不久刚刚提交了6月份的培训需求计划，他认为，文化的氛围对一个企业来说至关重要。实际上，文化的浸润急不来，却必须是优先项。

　　除了标准化管理这门必修课，当下巨江还面对着品牌的调整。

　　“巨江在二级市场销售第三，出口第一，但主机配套，基本不知名。”就如蒋仁海所定义，从巨江销售结构来看，二级市场占六成，而配套市场不到两成且集中于利润率偏低的商用车，二级市场靠质量、配套拼品牌，这表明，巨江还要闯过品牌坎。

　　推着品牌向上走，巨江可谓走得艰苦。一方面，蓄电池其实是相当缺少场景体验感的产品，主要竞争对手骆驼、风帆都在走业务多元化道路，并凭借规模、资金、品牌的先发优势，划分配套市场资源。

　　另一方面，做品牌，这包含着蒋仁海做大巨江的逻辑。闯进配套市场，提升品牌认可度，这有助于巨江挖掘配套+售后双重空间。

　　巨江毕竟还要走上规模推动的路径，无论是体量还是利润率，配套市场都更具吸引力。

　　“挤进去才能跻身一流，比我们小的企业想都不会想，但我们想做强做大，要真正打造一个巨江的高端品牌。”蒋仁海将配套市场发展计划形容为“有韧性的突破”，先从新车型入手寻找突破口，同时，巨江也在尝试搭建B2B零配件电子商务平台，在新渠道上，打造一个有影响力的品牌标识。

　　其实，骆驼提供了一个样本。五年前，骆驼通过融资上市、撬开配套市场，逐步做大体量，林毅也将这个样本视为目标。

　　一次北上出差之后，林毅在微信朋友圈留下了感想，“总有一天会踏进这个大门”，这个梦想赢得了老板蒋仁海的点赞。海哥（蒋仁海微信名）在朋友圈里很活跃，除了阐释管理思想，他坚持在为团队打气。

　　其实，做企业这么多年，蒋仁海最感动的莫过于，员工不仅想做成蓄电池行业最有影响力的企业，更希望把巨江打造成良好互动的状态。

　　对话蒋仁海：快跑，在裂变的中国《汽车人》：巨江为何把效率放到这么重要的位置？

　　蒋仁海：10年之后的巨江要么没了，要么成为行业的龙头，没了是自己的一种危机感，成为龙头企业是建立在团队的基础上，成为龙头的发生几率更大。但是速度要快一些，骆驼40多年，风帆50多年，我们要更快，否则在这个过程中可能就没了，效率提高产量才能快速提这个行业到了微利阶段，有任何偏差就会亏损。

　　《汽车人》：员工形容你是中医大师，善于理顺内部的关系，那你怎样看待你的团队？

　　蒋仁海：中国几个做好的标杆性企业，像华为上万人都能把企业当做自己的一样，巨江经历这么多困难，在行业里成长起来，我认为巨江真的可以做到文化非常包容，股东一个变成十几个，团队融合得这么好，我们心里想的不仅仅是做成蓄电池行业最有影响力的，还希望把企业把企业打造成一个好的状态。有些员工创业就来了，女儿大学毕业又到我们这里上班，对这个企业已经完全是一辈子了，这是我最感动的事情。

　　《汽车人》：巨江三年一坎，最难的是哪道坎？

　　蒋仁海：从个人角度来看，2002年股东撤资是对我内心伤害最大的，感到非常的孤独，股东都走了，我们怎么来发展呢？从企业的角度来看，11年全行业环保整顿带来的压力最大，有可能我们就做不下去了。民营企业更多是靠自己，没有地方诉苦，每天都要不断地进步。

　　现在比较困恼的是人才和品牌。企业越做越大，做事情的方式、方法会影响到企业的沟通效率，整个团队现在职业化的水平还不够，地缘的因素对我们招徕人才也是个阻碍。

　　做品牌的逻辑也很简单，要不要在蓄电池行业要混，要混，那么要不要做乘用车配套，挤进去才能跻身一流。我们知道很难，配套市场基本划分得很干净，比我们小的企业想都不会想，但我们还想做强做大，那只有进入这个体系。我们竞争对手是上市企业，积累的规模、品牌的先发优势还是形成了很大的壁垒。

　　《汽车人》：有一种说法是，民营制造业不仅要看重规模效应，更要想办法实现多元化发展，对此你怎么看？

　　蒋仁海：企业的发展都在寻求出路，对我们来讲也会在其他领域寻找机会。一方面是寻求合作，联合其他蓄电池厂家，打通区域，共享彼此在金融资本、规模上的优势资源，以联合的力量继续快跑。另一方面，互联网加也提供了新的机会。实际上，我们也正在规划搭建一个零配件电子商务平台，整合当前零散的供应商资源，构筑B2B的后市场生态，直接对接汽车维修服务需求。

　　做B2B也想弯道超车，10年之后有可能在年轻人当中买巨江电池的会比较多，在维修厂渠道上，巨江品牌可能要更响。客观上，巨江和跟供应商之间形成了很好的战斗情谊，现有经销渠道可以做成我们的服务商和区域的销售经理电子商务平台的团队目前已经开始组建了，这个平台会独立于现有公司体系，总部选在一线城市。把企业做得更大，在全球设立多个基地，这种打法会带来好处，我们的总部有可能迁往一线城市。企业的很多问题还是要通过发展来解决，通过快速的发展解决生存的难题。

　　本刊记者/王雯