企业决策的三要素

　　作为一名成功的企业领导者，不是看你在任时做了多少事情，而是看你有过多少决策失误。换句话说，如果一个企业领导者总是做紧急的事情，做的越多，就越容易沦为“救火队长”。因此，要学会把紧急事情裁剪，做重要的事情至关重要。

　　如果一个企业领导者眼中到处都是重点，他就会眉毛胡子一把抓，什么事情都无法真正做到极致。多年的基层实践管理经验证明，一个企业的决策者只要做好企业的战略布局、资源的统一整合、文化的发展定位三件事，并让员工贯彻落实到位就足够了。

　　那么，企业的战略布局是什么？

　　是抓重点，找方向，定目标，谋全局，做决策。

　　为什么要这样认为呢？

　　这是因为，发展的重点一旦被确定就意味着相对要舍弃其他非重点的项目，没有舍弃就找不出重点；所以，战略布局的本质就是要学会辩证的舍弃，只有舍弃某一非重项目，才能集中人力财力把重要的做到极致。

　　十字路口上的下一步怎样选择，所有有战略眼光的企业家一定都明白有所为，有所不为的辩证含义，只有这样，才会有未来的大作为。而要有大的作为，企业在市场中的位置目标定位有至关重要。他要求企业的领导者放大强势，找到空隙，制造概念，有效区隔。目标定位也需要放弃、牺牲一些东西，专门去做客户需要的、对手比较薄弱的、自己非常强势坚守的东西。

　　领导者的作用就是确保企业各部分相互协调，实现企业的整体目标，即不能片面追求局部最优化，而应追求企业的整体最优化。既然是追求总体最优化，就意味着要牺牲某些局部利益。这边要求企业领导站在全局的方位上做出决策。

　　由此，一个企业的领导者必须清楚做到：做什么和不做什么；做什么才能实现未来，不做什么才不影响我们的未来；变什么和不变什么；变什么才有未来，不变什么未来才有力量。

　　在激烈的市场竞争中，任何企业能够直接运用的资源都是有限的，只有有效地整合相关资源，才能保证企业立于不败。

　　资源包括内部资源和外部资源。如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接？如何有效地嫁接和放大内外部资源？如何把资源变成资产？如何把隐性资源变成显性资产？这些都是领导者要重点去做的。可以说，资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，一家企业能够在多大范围、多高层次、多强密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。

　　有了科学的战略布局，又有了富足和谐的资源环境，剩下的便是企业团队的践行能力了。践行力又取决于一个企业的文化。

　　文化是自然的影响力，是一种非制度的强大推动力，文化是渗透人心最重要的力量，它可以不断繁衍。你不需要雇佣同仁躯体，你只需要抢占同仁心智，而心智只有透过文化才能抢占。

　　文化和制度是企业管理的“两手”，一只手硬，一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据，因此制度与文化相互渗透、相互促进，共同形成独特的企业内涵。再者，通过文化的力量，可以消除同仁对制度的负面信念，增加正面信念，激发整个企业自动自发地去完成工作，拿到结果！所以，一个企业制度建设得再好，但如果没有足够吸引人的文化，下属也很难自动自发地工作，产生的结果也就不会很理想。

　　（作者单位：山东省潍坊市奎文区烟草专卖局）

　　赵克文

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