试论电厂项目管理过程中的技术应用和推广

　　摘 要： 随着我国经济水平和科学技术的快速提高，电厂项目管理过程中的技术得到了明显的改变及显著的提高。但是目前，很多电厂项目在管理技术上依然存在着各种各样的问题，对整个电厂正常运行的安全性和可靠性产生了极大的影响。本文对电厂项目管理过程中的技术应用和推广进行了分析讨论，旨在促进电厂的良好发展。

　　关键词：科学技术 电厂项目管理 技术应用 推广

　　中图分类号：TU271.1 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）01-0320-02

　　引言

　　随着时代的发展，电能无论在人们的生活中还是生产中都发挥着巨大的作用。从目前来看，电厂项目管理虽然在很大程度上得到了改善，但是依然存在着部分问题。故而，关于电厂项目管理过程中的技术应用和推广的探究显得极为重要。

　　一、电厂项目管理模式的现状分析

　　1.现阶段电厂项目管理模式的问题

　　现阶段我国很多电厂的项目管理工作主要是围绕着工程项目管理为中心而开展的，相关的管理部门负责的工作内容主要包括有项目的立项、计划、预算和合同管理等内容。与其相对应的部门是技术部门或者是主办部门，它们主要负责的工作内容是电厂项目的施行。这两个部门都是在电厂的最高领导人。例如厂长或是总监的领导下实行工作的，需要从不同的阶段、不同的角度对电厂项目进行科学合理的管理，从而形成一种和谐的分工合作模式。电厂项目管理与其他项目管理具有很大的差异，这种差异表现在电厂的管理部门与主办部门或是技术部门之间的管理组织具有松散性，这两个部门只有紧密的联系起来，并利用电厂生产管理系统的功能才能顺利对项目进行共同的管理。

　　而且，在电厂项目管理的过程中会专门设置一个相关的职能部门，但是它不像专门的管理部门发挥相应的作用，一次无法对电厂项目进行直线性的管理，所以技术部门或主办部门的工作重心仍然需要放在处理日常生产技术上，很难把精力全部放在电厂项目的具体管理上。由此可见，在电厂项目的全过程管理上，管理部门很难保障从项目的立项计划阶段到评估的过程中，处理好与主办部门或者是技术部门的关系，这已经成为管理部门的重难点。

　　2.当下电厂项目管理技术的要求和选择

　　在如今这个日新月异的时代背景下，生产技术部门一般把电厂项目的管理视为一个整体进行实施。由于在一个生产技术部门中拥有相应的合同专家与技术专家，并且部门人数适宜，使其对物资供应部门和生产车间进行直线性的管理，管理质量和管理水平都比较高。这种管理模式与施工单位和基建项目管理几乎相似。例如以某发电厂为例，该发电厂实行扩建项目，其主要采用的形式是筹建处为中心，合同专家、技术专家以及物资供应等部门对项目的实施进行直线性的管理，而筹建处的领导人对项目的进度、费用、安全、资源以及质量等相关内容进行考核、监督、检查等，全面负责整个项目，其管理质量和管理水平同样比较高。

　　在市场经济的影响下以及随着对外发包项目量的不断增加，目前大部分的电厂逐步由传统模式向管理型模式转变，管理部门的职责已经不再单纯的以工程项目管理为主要工作内容，而是对电厂项目的全过程进行管理，实现项目管理的经济性，这种变化需要电厂的管理模式作出一定的改变与完善，并且与之相适应。现在很多电厂的管理部门与技术部门的“分工合作”模式已经成为普遍现象，这种“分工合作”模式具有明确的职责和工作内容，它不仅能保障项目在实施的过程中，做到到位，并且还可以在最大的程度上提高工作效率。但是它也具有缺陷性，例如两部门在一定程度上联系不够紧密，从而容易脱节，同时这两者之间的重重矛盾需要高层次的协调，从而降低了项目的运行效率。因此，电厂项目在管理过程中必须提高直线性，坚持对项目的全过程进行管理，保证两者在运行模式的分工明确和有效的内在联系，从而提高电厂项目的实施效率。

　　3.三个权利的明确

　　以项目工程的预算或结算为例，主办部门的专业工程师主要是对项目工程质量和内容进行审核检查，而管理部门的造价工程师则是对项目的定额、费率以及价格进行审核。这种主办部门和管理部门的审核实行相互分离的主要目的就是严禁人为的控制项目造价、恶意串通的现象产生，同时也是为了让两个部门明确职责、分工明确。这种管理模式一般适用于不注重项目经济性的计划经济时代，但它在市场经济的背景下，具有十分明显的缺陷性，管理部门和主办部门一旦脱离，就没有人对电厂项目的造价承担相应的责任。由于管理部门和主办部门都是在同一个行政领导的管理范围内，其所处的地位都是互相平等的，因此管理部门不能对主办部门下达命令，因此在电厂项目实施的过程中，无法做到真正的全过程管理，使其应该具有的协调权无法在这过程中得到体现。想要提高电厂项目管理的直线性，首先就应该对项目管理部门的协调权、考核建议权以及检查监督指导权进行加强，并且在这过程中明确岗位职责和工作标准。

　　3.1协调权，主要是指在电厂项目管理中，管理部门对相关的工作人员进行合理的组织和协调，从而实现项目实施的目标。这是管理部门在实现电厂项目全过程管理的核心内容，也是工程项目管理与概预算管理和工程合同管理的最大区别。

　　3.2考核建议权，主要是指在检查和复核电厂项目中的结果进行奖惩。

　　3.3监督检查指导权，主要是指在电厂项目实施的过程中，对其进行情况进行检查、监督，为工程管理的质量提供保障条件。在工程项目的预算或结算的审核中，由于造价工程师可以检查审核以及考核建议项目内容和工程质量的权利，因此使得管理部门可以对工程造价进行有效的控制，从而使其管理职能得到充分的体现。

　　4.高层领导的适当授权

　　电厂项目管理具有规模小、项目多、专业广以及时间短等特点，一部分的大型项目或中型项目都是由总监或者厂长或者是更高层次的领导人统一建立专业的管理部门。而对于那些规模小、时间短比较简单的小型项目则是由电厂中的各个部门相互配合，共同分工合作完成的。管理部门在自己的职责范围内以及高层领导授权的范围内开展工作的时候，其职能发挥得越充分就说明高层领导腾出的时间和精力越多，对于项目中出现问题可以得到有效的解决。高层领导适当、合理的授权不仅可以解决部门之间的重重矛盾，又可以提高电厂项目管理的直线性，使管理工作效率在最大的程度上得到提高。由此可见，高层领导的适当授权对于管理部门来说，具有十分深远的意义。

　　5.明确管理部门的管理职责

　　管理部门在管理过程中，可以根据电厂项目的特点，对项目管理的对象有所侧重，这主要是因为管理部门的管理对象具有规模大、周期长、难度高的特点。主办部门和管理虽然地位是相互平等的，但是由于其工作性质的不同，决定了他们的的职责也有所不同，例如主办部门主要负责电厂项目技术上的工作内容，对项目的进度和质量可以进行更好的控制，而管理部门可以对工程造价进行审核，因此可以对项目的整体进行控制，从而对项目的质量和进度控制进行严格的监督与检查。除此之外，根据电厂项目的不同特点，还可以明确项目的实施主体，从而充分发挥出各个部门的作用与优势，提高电厂项目管理的工作效率。

　　二、提高电厂项目管理过程中的技术应用水平

　　1.重视项目决策及规划

　　目前，几乎所有电厂都存在着在考虑项目的可行性和必要性的时候，对于定量经济性的分析比较少的普遍现象，同时设计院对电厂的依赖性比较高，很少对其提出具有建设性的建议。虽然随着电力市场的市场化不断提高，这种现象有所改善，但是导致了某些可行性的研究只流于形式，从而从整体上来说，在决策和规划的阶段，投入的精力、财力以及时间相对而言比较少。这主要是因为除了外在的经济环境因素的影响外，还存在着电厂对于项目目标研究阶段的重视度不够。同时，项目决策也对整个规划有着非常重要的作用。项目在成立后，相关的工作人员需要对项目中的关键问题、主要外部因素以及内部因素等要有足够正确的认知。在项目实施的时候，相关的工作人员还需要对项目的目标、范围等进行理解和认知，同时还需要与电厂的高层领导加强联系，从而获得来自高层的精神和物质的双重支持，为电厂项目管理奠定一个坚实的基础条件。

　　2.规范招标和投标的管理

　　在招标和投标的过程中，电厂需要选择合适的施工单位。由于电力企业的专业性比较强，除了一般以“工民建”项目对社会进行公开的招标以外，对于专业性比较强的项目则需要通过邀请招标。因此这在一定程度上局限了建设方对施工单位选择的范围，同时再加上相关的经验、技术水平以及经理等，使得大多数招规定标文件的专业化不够高，这主要是因为由于招标文件或合同比较简单，从而减弱了合同的规定性及硬性要求，为合同的双方纠纷以及执行带来了不利因素。电厂对此可以利用专业的咨询公司逐步规范招标和投标的管理，并不断完善招标文件和合同。

　　3.加强项目时间的管理

　　在电厂项目实施的过程中，经常由于遇到机组停、复役计划的情况，从而对其的连续性和计划性施工造成一定影响，使得电厂项目在管理过程中得不到保障，同时并增加了合同的执行困难，而工程项目必须要满足连续性和计划性才能顺利进行。因此，电厂的相关人员需要对合同的变更工作进行重视，从最大程度上避免不必要的损失，否则会由于合同变更的不及时，会导致严重的法律后果；其次是工作人员需要对相关环节的工作进行合理的调节和阻止，尽量降低和减少项目的建设成本。

　　4.对项目变更管理进行完善

　　合同的重要性主要表现在能明确合同双方的权利和义务，减少和避免纠纷的发生几率，对于索赔和反索赔而言是一种合理的手段，从而保障双方各自的利益。从目前来看，我国市场还没有形成一种适合比较高层次的合同管理手段的环境背景。因此合同双方需要增强索赔与反索赔的意识，这对于提高项目管路的经济性有着非常重要的意义。在这方面，相关的工作人员需要对管理人员现场的签证管理进行加强，同时还需要提高造价部门关于索赔事项的处理能力。除此之外，还需要对项目内容的变更进行严格的控制，如果确实需要变更的，相关的工作人员或部门需要按照项目变更程序办理，并及时快速的完成造价核定工作。

　　5.做好风险的评估与管理

　　目前，很多电厂对于风险防范意识有待加强，电力企业在市场中一般都是处于优势的地位，并利用这些优势弥补自身的不足。但是随着电力市场的竞争激烈性不断的增强，建设单位为了降低工程成本，需要在大范围内寻找更多的合作伙伴，并且这些伙伴还要在最大的限度内满足建设单位的需求。同时这些伙伴需要有法律方面的了解。建设单位若有失误，都有可能成为对方侵害或索赔的对象，因此合作伙伴需要有清醒的认识。在中国加入世界贸易组织后，市场经济得到了蓬勃发展，防止恶意侵害并加强风险的防范意识是电厂必须重视的课题。在实际生活中，建设单位经常会遇到合同方利用一些比较模糊、定义不清、定性不强等文字缺陷提出一些不合理的要求，并向建设单位进行索赔。造成这种现象的主要原因就是建设单位的风险防范意识不强。

　　结束语

　　电厂项目管理技术的应用与电厂项目运作模式共同构成了电厂项目管理过程中的技术。一个好的运作模式为管理技术的应用提供了一个重要的基础条件，无论是整个项目管理模式还是提高管理技术应用水平，其主要目的就是提高电厂项目的管理效率，所以需要一套科学合理的管理方法，目前，电厂项目在管理过程中最常见的问题就是效率低，但成本高。因此，电厂应该注重项目管理技术的应用和推广，实现管理用用水平的提高。

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　　文/苗若栋