组织微型教学团队 配合完善教研室运行效能

　　摘要：教研室作为最基层的教学组织，在教学、科研工作的组织管理中起到了重要作用。随着高等院校基层单位教、研职能的不断扩展，教研室的架构局限逐渐凸显，迫切需要更小规模、更自主化的执行型微型教学团队来缓解这一压力。本文研究了针对数门课程的微型教学团队，并开展了试点实践，认为这种微型教学团队可以进一步拓展教学组织结构，增强教学研究活动的末端执行力，为教学研究和教学改革注入新的活力。

　　关键词：教研室；基层组织；职能；微型；教学团队；实践

　　教研室是教学研究室的简称，是指高校内按照专业或课程设置的基层教学组织，其主要职能是负责组织和实施教学活动，也承担开展教学研究、科学研究及教师培养等工作[1]。

　　教研室具有稳定的组织职能与组织使命，潘懋元先生曾将教研室的作用归纳为如下三点：其一有利于加强教学工作的组织性与计划性；其二有利于发挥集体力量，开展教学活动和科研活动；其三有利于增进团结，加强互助，培养教师的集体主义精神[2]。

　　将教研室作为最基层的教学组织，是包括军队院校在内众多高等院校的常见做法。教研室工作的状况和水平，关乎高校教学工作的总体水平，与人才培养质量关联密切，是高等院校的基础工作之一。

　　一、问题提出教研室未能完全发挥组织开展教学科研工作的效能

　　经过多年的运行，总的来说，教研室这一教学基层组织形式是行之有效的。

　　但是随着时代发展进步，院校的科研业务占比不断加大，加之招生规模的扩张变化，使得科研、教学业务和各种行政事务不断加重。为了承担日益增加的任务，教研室人员规模不断扩大，有的甚至达到了近百人之多，也进一步加剧了组织管理的难度。

　　有学者经研究发现，教研室这一延续自前苏联高等教育体系的组织形式虽然有固定的成员、地点、时间、活动内容，但成员之间没有实质性的合作内容，缺少成员之间双向互动的机制。随着高校教师教学和科研工作量的增加，许多高校教研室的教研活动日益减少，教研室组织的“教学研究”功能已经趋于瘫痪[3]。

　　在诸多高校大力倡导“科研兴校”的背景下，教研室的科研职能由于学科组、研究所等新的机构和课题组、科研组等微型组织单元的建立而得到强化[4]。但其教学研究职能由于组织机构转型缓慢、创新不足而逐渐弱化，部分地方高校的教研室一级的教学研究活动几乎陷于停滞，教学基层人员处于“上课时来、下课就走、平时不见人”的松散状况；有些虽然仍保有规律化的教学活动，但是由于时间集中、人员众多、事件纷杂等诸多因素而造成效果有限。

　　二、国内已经有大量的研究分析

　　对教学基层组织的职能与运行问题，我国高等教育界予以了高度关注，进行了大量的研究。

　　浙江大学的宣勇教授在其著作《大学组织结构研究》中提出，教学型大学、学院应优先采用刚性化的科层结构，其中最为有效的基层组织形式就是教研室[5]。但是当前教研室被赋予了太多任务，导致顾此失彼，未竟全功。

　　季爱华研究员将教研室定位于基层教学组织，认为其发挥教学职能的同时兼具研究职能，同时指出教研室作为教学最基层组织存在诸多问题，如教学活动偏少、教学改革不够、缺乏内部和外部合作等等[6]。

　　在国外研究成果[7]的基础之上，东华大学的刘晖总结类构建了教学基层组织的功能框架，指出高校教学基层组织具备八项基本职能：教学实施、课程设计、学生成长、质量体系、教育研究、管理、学术科研、知识发现[8]。而面对日益沉珂的教学业务规模和科研任务，教研室这个单一层级想要全部实现上述职能，已经力有不逮。

　　上述问题，在军队院校也不同程度的存在。但军队院校的具体情况又有不同：一是大量刚性的行管、政工事务更甚于地方高校；二是行政权力更多的主导教学业务，教研室自主权进一步收缩；三是评价标准变化剧烈，令基层单位长期处于“转型”适应状态；四是教研室内部教学交流活动也多沿袭“开行政会议”的形式，“布置任务”多于“过程控制”，功能泛化。

　　三、组建微型教学团队，发挥“非正式”教学组织的创造性活力

　　试图解决上述问题，有两种大的思路方向，一是减少教研室的任务压力；二是通过组织优化和扩充，以增强教研室的教学实施和教学研究任务的末端执行力。组织教学团队就是后一种方式的选择之一。

　　1.教学团队与微型教学团队

　　2007年，教育部发布了《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》（以下简称“质量工程”），提出“通过建立团队合作的机制，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流”。

　　“质量工程”明确指出：教学团队是教学单位内教学任务相近的教师组成的群体，有着共同的教学目标和建设目标。团队由教学水平高、学术造诣深的教授领衔，应具备合理的知识与年龄结构、有效的沟通与合作机制以及合理配置教学资源的途径。团队须经常性地开展教学内容与教学改革的研究，经常性地开展教学经验交流，经常性地开展学术合作，实现优势互补，实现共同发展[9]。

　　不同于教研室这一基层教学组织的是，教学团队不是一种严格意义上的行政层级，更多的是作为“非正式”的教师自主协作的单元。在教学团队中，既可以通过集体合作将教师的智力资源进行聚合，又可以激发和突出骨干教师的工作能力和热情，有利于青年教师的成长。

　　但是教学团队的规模有不同，有的教学团队可以横跨多个教研室甚至院系，为一系列组合课程或课程群提供支撑。但大的教学团队往往因行政隶属、人员结构等问题容易陷入“空转”，要缓解目前教研室的困境，更需要另一种更小规模、更自主化的执行型微型教学团队。

　　面对教研室规模较大、牵涉业务种类多内容杂的情况，在教研室这一层级之下组织更小型的教学单元，对教学业务进行分解、组合，成为一种值得思考的方式。

　　2.组织微型教学团队的原则与特点

　　作为承担教学研究与改革任务的实践操作单元，微型教学团队应当继承来自教研室和院系的共同教学理念和教学改革目标，具体的着手促进课程系统的优化与教学内容的优化，完善和改进教学模式和教学方法。

　　高等院校中知识日益专业化的趋势使得校内各单位、教师个体之间的联系呈现出更加分散、扁平的特征，团队之间和团队内部都更加强调平等沟通、协同创新。扁平化的特点决定了协作的规模如果太大，将会降低协同合作的效率。

　　微型教学团队的组织应当遵循以下几条原则：

　　（1）明确微型教学团队的定位。微型教学团队是教研室以下更基础的教学活动单元，以教师的自主协作为基础开展活动，是一种“非行政化”、“非正式”的聚合体，是高校教学组织的一种补充形式。教研室应以任务项目的形式指导和督促微型教学团队开展工作。

　　（2）严格限定微型教学团队的任务范围与核心目标。微型教学团队不应涵盖过多的课程和过广的专业面，一般只以1门课程或2门密切相关的课程为域，聚焦于的课程的教学实施与建设；通常核心目标只有一个，即提高本课程的教学质量。

　　（3）严格控制微型教学团队的规模和人员结构。微型教学团队以前述任务为导向，以平等沟通、协同创新为纽带，无需太大规模；更侧重于实际承担教学、改革任务的少数教师组成，更侧重于团队内分工明晰，务求各司其职、各尽其能。切忌临时拼凑，以“人多力量大”为准则。

　　（4）坚持强化微型教学团队成员的协作意识和团队精神。这是微型教学团队这一“非正式”的自组织单元得以维系、发展、运行的内在要求；坚持“和优秀的人一起，做有挑战的事”也是微型教学团队取得成功的关键。

　　经过一个时期的探索和试验，我们总结出微型教学团队的组织和运行可具有如下特点：

　　一是任务更具体、方向更明确。相较于整个专业、多个学科的教学建设与改革，微型教学团队只锁定数门课程，要解决什么问题、完成何种任务、向哪个方向开展工作，都是在具体问题的背景下研究，更加具体、明确、有针对性。

　　二是结构更灵活、分工更细致。由于微型教学团队规模小、人数少，在同等任务量下，谁做了、谁没做、做的什么，更加清晰细致。由于“非正式”“非行政”，也使得团队内角色和结构更加灵活，协商和调整无需“上报审批”，大可“便宜行事”，以最终效果为检验标准即可。

　　三是权责更清晰、智力更聚合。微型教学团队内任务与资源的分配调度自行协商解决，一旦议定，便照此执行，加之基本没有辅助保障人员，也就进一步减少了推诿扯皮的可能；在共同理念和清晰任务分工下，成员开展智力协作，可以以更高的效率进行聚合涌现，发挥“非正式”教学组织的创造性活力。

　　四、途径与实践

　　微型教学团队其实是执行教研室教学实施和教学改革意图的“非正式”执行单元。微型教学团队的组织与实践，其实是作为行政基层单位的教研室与“非行政”执行单元的互动关系。在现实教学过程中组织微型教学团队，主要通过两个方面来开展。

　　一是要提升教研室站位，转变教研室职能。将教研室从事无巨细的“具体经办人”变为高屋建瓴的“组织协调方”，在明确单位发展总体方向的前提下，将主要精力从组织各项具体任务的执行，转变为引导、协调、督促、发展。引导教师从“单兵作战”的个体转为集约的“战术小组”；组织和协调教学相关的人、财、物资源；督促各微型教学团队按照计划开展和落实既定任务；同过评价和奖惩等方式增进教师交流和促进教师发展。

　　二是把好方向配好人，做实微型教学团队。微型教学团队的组织，方向是根本，人员是基础。微型教学团队需要通过与教研室一级的密切协调，确定课程的明确方向；遴选自我发展意愿强烈、自我规划能力较强的教师，赋予更多的自主和空间，以任务立项、成果验收等现实目标为牵引，开展具体工作。

　　在教学实践过程中，我们对《系统仿真》课程进行了微型教学团队化的实践。将原本的《系统仿真》和《仿真开发工具》两门课程的3位教师组成一个“非正式”的微型教学团队。该微型教学团队的目标锁定为上述2门课程的课程建设和教学质量提高，以教学内容完善、考核方式扩充和教学资源建设为3项约束指标。教研室将内容审核、组织实施的相应权责完全交给微型团队，由其成员进行自组织和协同完成。

　　通过5个月的教学实践和储备，该微型团队按照授课内容与进展进行内部协调，使得两门重度关联课程的关键内容实现了前后衔接不断线；将项目开发的技术与流程引入课堂，进一步检验学生掌握和运用知识的程度；以文献阅读、课堂交流、小project制作等扩展考察方式为载体开展考核方式改革；并且对课程进行全程录音整理，为讲义、教材的编纂提供原始素材。

　　在原有的以教研室为最基层单位的运行机制下，上述工作都需要教研室一级统一谋划决策、逐一落实，而一个教研室通常承担多门次课程，就足以让教研室一级疲于奔命。这一问题在微型教学团队的模式下得到了较好解决：教研室只需要总体把握、督促节点、控制结果，既大大减轻了教研室的任务压力，又调动了教师的自主性和积极性。

　　五、结论

　　高等院校的教学研究是一项复杂的脑力劳动，需要充分运用教师的知识和智慧，需要极大的创造性和灵活性，需要教师智力资源的高效调度和效能发挥。教研室作为传统的最基层教学研究组织，在应对日益加重的教学、科研任务时，已经显现出一定的局限性。本文针对这一问题，从教学团队入手，结合具体情况进行分析探索，提出了微型教学团队这一思路，并在实践探索的基础上对其原则、特点和实施方式进行了总结归纳。

　　实践微型教学团队，可以进一步拓展教学组织结构，探索更小型化、自主的教学执行单元以配合完善教研室运行效能，可以一定程度上改善原有教学组织结构局限性，为教学研究和教学改革注入新的活力。

　　参考文献

　　[1]周巍蔚.重构教研室——教学型大学基层组织研究[D].浙江工业大学硕士论文，2012.

　　[2]潘愁元.高等教育学（上）[M].人民教育出版社，1984.

　　[3]孙丽娜，贺立军.高校基层教学组织改革与教学团队建设[J].河北学刊.2007（05）

　　[4]李均立.浅析高校教学团队建设的问题与对策[J].黑龙江教育（高教研究与评估）.2011（09）

　　[5]宣勇.大学组织结构研究[M].浙江：浙江教育出版社，2003.

　　[6]季爱华.论高校基层教学组织教研室的建设[J].安徽工业大学学报（社会科学版）.2008（02）

　　[7]泰勒M.高等教育研究：进展与方法[M].侯定凯，译.北京：北京大学出版社，2007：121-122.

　　[8]刘晖，林欣.高校基层教学组织改革问题探讨[J].中国科技创新导刊，2008，30：204-205.

　　[9]俞祖华，赵慧峰，刘兰昌.本科高校教学团队建设的理论与实践探索[J].鲁东大学学报：哲学社会科学版，2008，（2）.

　　陈冰 郜伟 王运成 沈建京